+25 do ekwipunku warsztatowca, czyli lista 25 narzędzi do prowadzenia warsztatów zdalnie

Zamów e-booka

Analiza konkurencji, która pozwoli Ci wyróżnić się na rynku – model 5 Sił Portera

Analiza 5 sił Portera

Znajomość swojej konkurencji to podstawa udanego przedsięwzięcia biznesowego. Nieważne, czy zakładasz nową firmę, wchodzisz z produktem na nowy rynek czy jesteś w branży od lat – zawsze powinieneś być na bieżąco z tym, co robi Twoja konkurencja. A z poniższego tekstu dowiesz się, jak przeprowadzić taką analizę krok-po-kroku i jaką wyciągnąć z tego lekcję.

Czy….

Klienci nie chcą korzystać z Twoich usług lub produktów? Być może konkurencja oferuje to samo, tylko lepiej, szybciej i taniej.

Dochody nie równoważą kosztów, a nie możesz podnieść cen? Pewnie konkurencja wynegocjowała z dostawcami atrakcyjniejsze warunki i podpisała bardziej korzystne umowy.

Nie funkcjonujemy w próżni. Zawsze (naprawdę zawsze!) jesteśmy wystawieni na działanie wielu różnych sił, które stanowią o naszym “być albo nie być”. Obowiązkiem przedsiębiorców i managerów jest zdobywanie wiedzy o tych siłach, a następnie opracowanie strategii, która zminimalizuje ryzyko porażki w sytuacji, gdy “równowaga sił” ulegnie zmianie.

To nie jest proste zadanie. Zarządzanie biznesem nie jest nauką ścisłą, gdzie wystarczy pod odpowiedni wzór podstawić właściwe dane, by uzyskać odpowiedź na nurtujące nas pytanie. Musimy być elastyczni, zdeterminowani i… kreatywni.

SPIS TREŚCI:

Weźmy za przykład branżę logistyki, która jest obecnie prawdziwą Mekką, a zachodzące w niej zmiany wymuszają na managerach nieustanną rewizję założeń, analizę bardzo dynamicznego otoczenia, interpretację obserwowanych trendów i ciągłe eksperymenty. Mają do wyboru: surfować na fali zmian albo zatonąć pod naporem wody lub lub “potrąceni” przez deski surfingowe konkurencji usiłującej utrzymać się na fali.

Ja zdecydowanie polecam pierwszą opcję.  W tym artykule chciałbym Ci dać coś, co pozwoli Ci ujarzmić tę falę.. Twoją deską surfingową okaże się model 5 sił Portera.

Metoda 5 sił Portera, czyli co?

Model 5 sił Portera to świetne narzędzie służące do analizy otoczenia firmy. Opracowany jeszcze w ubiegłym wieku przez profesora Michaela Portera, kierownika Instytutu Strategii i Konkurencyjności na Harvard Business School, model ten stanowi świetny punkt wyjścia do analizy otoczenia firmy.

Dobrze wykorzystany pozwala na ustrukturyzowaną refleksję na temat tego, co wyróżnia firmę na tle konkurencji

Skład modelu PorteraW skład modelu Portera wchodzą:

  • siła przetargowa dostawców,
  • siła przetargowa nabywców,
  • rywalizacja wewnątrz sektora,
  • groźba pojawienia się nowych konkurentów,
  • groźba pojawienia się substytutów

Potęga tego narzędzia tkwi w jego prostocie i uniwersalności. Gwarantuję Ci, że ćwiczenie, przez które przejdziemy na łamach tego tekstu, dostarczy Ci konkretnych odpowiedzi oraz pozwoli na opracowanie dokładnej strategii wyróżnienia się na tle konkurencji.

Zanim zaczniesz…

Na potrzeby tego tekstu zakładam, że znane są Ci narzędzia Lean Canvas oraz Business Model Canvas (więcej o nim przeczytasz tu, tu i tu, a pobrać możesz je z naszej Biblioteczki. Dostęp otrzymasz po zapisie do newslettera poniżej).

Model 5 Sił Portera wspomoże Twoją pracę na tych narzędziach. Dzięki niemu lepiej opracujesz zawartość kolumn takich jak “kluczowi partnerzy”, “kluczowe działania” czy “kluczowe zasoby”. Artykuł ten pomoże Ci ustalić kluczową wartość, którą chcesz zaoferować swoim klientom.

Analiza 5 Sił Portera dostarczy Ci gotowego materiału na opracowanie planów awaryjnych. Jak pewnie wiesz, potęga Business Model Canvas polega między innymi na – plastyczności. Jeśli zmienia się Twoja sytuacja, Twoja strategia także powinna zostać zmodyfikowana.

Wcześniejsze przygotowanie na te zmiany zawsze się opłaci. Warto być świadomym, w jakich obszarach ta zmiana może zaistnieć i na czym będzie ona polegać.

Kiedy należy przeprowadzić analizę 5 sił Portera i konkurencji?

Analizę atrakcyjności sektora warto przeprowadzić…

 

  • gdy dopiero startujesz ze swoim przedsięwzięciem (lub wprowadzasz poważne zmiany w dotychczasowym)

Jest to klasyczna sytuacja, w której Model 5 Sił Portera znajdzie swoje zastosowanie.

Każdy model jest przeznaczony do pewnego upraszczania rzeczywistości. Ma to służyć ustrukturyzowaniu procesu myślowego oraz doprowadzić Cię do konkretnych wniosków. 

Startując ze swoim biznesem prawdopodobnie cierpisz na jakąś formę paraliżu decyzyjnego związanego z nadmiarem hipotez i niesprawdzonych informacji. Może być Ci trudno skupić się na wybranych, najważniejszych elementach. Model 5 Sił Portera (a zatem także to ćwiczenie) ma na celu pomóc Ci sprostać temu wyzwaniu i poprowadzić Cię za rękę przez cały proces analizy otoczenia konkurencyjnego.

Na przykładzie logistyki – jeśli do tej pory Twoja firma zajmowała się automatyzacją procesów magazynowych, ale wśród swoich klientów obserwujesz rosnące zainteresowanie usługami bardziej komplementarnymi (które obejmują np. automatyzację wysyłanych powiadomień do odbiorców paczek) lub zupełnie nowymi dla Ciebie technologiami – analiza 5 sił Portera jest dla Ciebie.

 

  • gdy dokonujesz okresowego przeglądu swojej strategii

We wszystkich artykułach Project: People na temat Model Business Canvas zalecamy jak najczęstszą aktualizację strategii. W wielu przypadkach aktualizacja tego płótna przychodzi naturalnie, bo wymusza ją wiedza zdobywana w trakcie codziennej pracy.

Jednak raz na jakiś czas warto “stanąć z boku” i rzetelnie przeanalizować swoje otoczenie konkurencyjne. Wtedy model 5 Sił Portera będzie dla Ciebie tym, czego potrzebujesz.

Jak dobrze przeprowadzić analizę 5 sił Portera?

Ten materiał to coś więcej niż artykuł. To holistyczne ćwiczenie. Prawdziwą wartość z czasu spędzonego tutaj wyniesiesz tylko wtedy, jeśli tak je potraktujesz. Dlatego…

  • Zarezerwuj sobie czas na wykonanie tego ćwiczenia. Niech nikt Ci nie przeszkadza. Pozbądź się rozpraszaczy.
  • Z naszej Biblioteczki Lean pobierz arkusz do analizy 5 Sił Portera – dostęp do niego otrzymasz po zapisie do naszego newslettera. Czytając tekst, zaznacz wszystkie elementy w arkuszu (zgodnie ze swoją wiedzą i przypuszczeniami, jeśli jest to element niemożliwy do weryfikacji).
    Jeśli czegoś nie wiesz – sprawdź to.
  • Być może część pytań wyda Ci się błaha, a odpowiedzi, które przyjdą Ci do głowy – oczywiste. Nie zostawiaj tak tego. Potraktuj to jako eksperyment myślowy i w takich sytuacjach zawsze pytaj siebie: “czy aby na pewno jest tak, jak myślę? Czy jest coś, co można zrobić, by było inaczej?”. Celem tego ćwiczenia jest wygenerowanie jak największej liczby pomysłów, które mają szansę zadziałać w Twoim przypadku. Notuj je wszystkie – na ocenę przyjdzie czas później.

  • Po wykonaniu tego ćwiczenia daj sobie odpocząć i wróć do wypełnionego arkusz oraz zrobionych notatek następnego dnia. Przeanalizuj swoje notatki i wprowadź konieczne poprawki.
  • Nanieś swoje pomysły, spostrzeżenia, obserwacje i plany na swój Business Model Canvas.

Określ dojrzałość swojego sektora

Tak jak dopasowujesz ubiór do pogody, tak pierwszym krokiem w pracy nad strategią powinno być określenie dojrzałości sektora, w którym działasz. W pewnym sensie, dojrzałość sektora to nic innego, jak “pora roku” – każda charakteryzuje się określonymi zjawiskami, różnym stopniem ich nasilenia oraz działaniami, które powinno się podejmować, by minimalizować ich przykre konsekwencje (pada deszcz, a nie chcesz zmoknąć – zakładasz kurtkę lub zabierasz parasolkę; świeci słońce – zakładasz okulary i czapkę, smarujesz się kremem z filtrem; trwa właśnie burza stulecia, z nieba sypie grad wielkości kurzych jaj – nie wychodzisz z domu).

W tym przypadku pomocna może się okazać sama świadomość tego, w jakiej fazie znajduje się Twój sektor – zwłaszcza, że nie zawsze jest to oczywiste. Dlatego zachęcam do przeczytania skrótowego -opisu  każdego z głównych etapów i sprawdzenia, który najlepiej obrazuje Twoją sytuację.

Etap rozwoju danego sektora jest wypadkową technologii, trendów społecznych, sytuacji geo-politycznej…. i wielu innych czynników. Refleksja na ten temat przybliży Cię do zrozumienia zjawisk zachodzących wokół Twojej firmy i pomoże opracować plan wykorzystania sił, które decydują o dochodowości Twojego przedsięwzięcia.

Wprowadzenie

Etap definiowany przez niepewność i ryzyko. Decydującymi czynnikami, które kształtują przyszłość podmiotów działających w fazie wprowadzenia, jest technologia i innowacja (także w zakresie modeli biznesowych, czyli sposobów monetyzacji biznesu). Mamy tutaj do czynienia z bardzo wyraźną krzywą doświadczeń.

Krzywa doświadczeńFaza wprowadzenia trwa dopóki sektor nie przejdzie  w kolejny etap (rozwoju lub dojrzałości) albo… nie skończą się pieniądze na inwestycje. 

Sektor znajduje się w fazie wprowadzenia, jeśli:

  • mamy do czynienia z niskimi kosztami wejścia, choć potrzeby kapitałowe na finansowanie działalności są nieograniczone (co wiąże się z brakiem jednej, konkretnej wizji – mnogość wyboru dróg rozwoju);
  • mamy niewielką liczbę konkurentów działających w tym sektorze, choć można zaobserwować przypadki współpracy lub świadomego podziału rynku między konkurentami – chodzi im o minimalizowanie ryzyka związanego z niepewnością rynku;
  • ceny ulegają dużym i częstym wahaniom (nie istnieje jeszcze punkt równowagi rynkowej, popyt i podaż nie są jeszcze dokładnie znane, niemożliwe jest jednoznaczne określenie trendów w tym zakresie);
  • działalność w większości przypadków jest niedochodowa lub na granicy dochodowości;

Za przykład niech posłużą nam drony kurierskie. Trafne pytanie Anny Wanat z portalu lo4.pl: “jeszcze science fiction czy już rzeczywistość?” idealnie oddaje ducha wielu sektorów na etapie wprowadzenia. Jak pisze w swoim artykule: “pierwszy o planach zastosowania bezzałogowców poinformował Amazon, ale w kwestii wprowadzenia ich do oferty usług kurierskich został wyprzedzony przez firmę DHL, która pod koniec września tego [2020 – przyp. wł.] roku uruchomiła projekt pilotażowy, polegający na transporcie leków i innych pilnie potrzebnych towarów w określonych godzinach dnia i w weekendy na wyspę Juist na Morzu Północnym.”

Technologia ta, jeszcze niewystarczająco dojrzała oraz zbyt droga, stanowi według ekspertów oczywisty trend, co zmusza wiele firm logistycznych do inwestycji niemających szans.

Rozwój

Produkt, który spotkał się z aprobatą rynku i któremu udało się pokonać początkowe trudności typowe dla innowacyjnych projektów, wchodzi w fazę rozwoju. A rozwija się na tym etapie praktycznie wszystko: począwszy od popytu (który najczęściej wynika  ze wzrostu świadomości potrzeby, którą oferowany produkt zaspokaja, oraz z rosnącej dojrzałości technologicznej, co przekłada się na dostarczaną klientom wartość), przez rentowność, po liczbę potencjalnych konkurentów. Trendy jednak wciąż są niepewne, a ceny i zachowania klientów podlegają trudnym do przewidzenia wahaniom. 

Sektor znajduje się w fazie rozwoju, jeśli:

  • mamy do czynienia z szybko rosnącym popytem
  • rentowność wyraźnie wzrasta (w większości przypadków dzięki obniżce kosztów)
  • wzrasta liczba konkurentów
  • spada cena produktu/usługi 

Przykład? Paczkomaty InPost. Usługa, która zrewolucjonizowała sposób, w jaki my – konsumenci – doświadczamy zakupów online. Usługa, która zaskarbiła sobie już nasze zaufanie, co powoduje lawinowy wzrost popytu przy jednoczesnych wahaniach ceny. Kolejnym argumentem przemawiającym za umieszczeniem InPostu w tym miejscu życia sektora, jest powstawanie kolejnych konkurencyjnych projektów – jak chociażby ten od Poczty Polskiej, Allegro czy Alibaby.

Jako “kropkę nad i” możemy tutaj traktować dane na temat rentowności projektów pokroju Paczkomatów, które znajdują także odzwierciedlenie w wycenie całego przedsięwzięcia.

Dojrzałość

Sektor ma już za sobą gwałtowny wzrost, który z czasem się ustabilizował, pociągając za sobą także stabilizację cen i trendów – oto sektor dojrzały. To najczęściej chwila, kiedy do gry wchodzą ostatni “duzi gracze” na rynku – mają już dowody na to, że popyt rynkowy zagwarantuje ich przedsięwzięciu powodzenie. Wiedzą też, że jeśli “prześpią” ten moment, później będzie… za późno. To lekcja, którą możemy wyciągnąć np. z historii Kodaka, który uparcie ignorował postępującą dojrzałość segmentu aparatów cyfrowych.

W sektorach dojrzałych bardzo duże znaczenie odgrywa marketing i reklama. Podstawowa potrzeba, która sprowokowała rynek do stworzenia danego sektora schodzi na drugi plan. Poszerza się grupa odbiorców przy jednoczesnym podziale oferty: producenci dostosowują ten sam/ podobny produkt do różnych odbiorców.

Sektor znajduje się w fazie -dojrzałości, jeśli:

  • obserwujemy słabnący popyt na produkt / usługę;
  • walka konkurencyjna wyraźnie się zaostrza (jednocześnie obserwujemy coraz mniejsze różnice pomiędzy ofertami różnych firm);
  • rośnie znaczenie reklamy / brandingu (popyt generowany przez marketing, nie przez produkt/potrzebę)
  • rentowność spada

Schyłek

Jak to mawiają: na wszystko przychodzi czas. Zmianom ulega technologia, sytuacja na świecie, zwyczaje społeczeństwa. Z reguły stanowi to odpowiedź na narodziny nowego segmentu – tak jak narodziny telefonów komórkowych, a później smartfonów, wpędziły w “schyłek” segment telefonów stacjonarnych. Telefony stacjonarne wpędziły w schyłek segmenty związane z telegramami. I tak dalej. A to wszystko oczywiście odbija się na rynku. 

Sektor znajduje się w fazie schyłku, jeśli:

  • obserwujemy wyraźną stagnację i zdecydowany spadek popytu na produkt / usługę;
  • kolejne firmy wycofują swoje działania z sektora z uwagi na trudności utrzymania rentowności na odpowiednim poziomie;
  • trendy rynkowe nie pozwalają na optymizm;
  • możliwości rozwoju produktu/usługi są ograniczone przez czynniki zewnętrzne ;
  • udział w rynku poszczególnych firm się nie zmienia.

Sektor w fazie schyłkowej może przejść w fazę wprowadzenia lub rozwoju,, jeśli odwróci się któryś z negatywnych trendów rynkowych (takie zjawisko ma miejsce w branży muzycznej, gdzie “skazane przez wielu na śmierć” płyty winylowe lub kasety przeżywają dziś prawdziwe odrodzenie).

Siły Portera – analiza właściwa

Nadszedł czas przystąpić do właściwej analizy. Określiłeś już dojrzałość swojego sektora, jesteś więc świadomy ogólnych zasad i norm występujących w Twoim otoczeniu.

Teraz przyszła kolej na refleksję na temat poszczególnych sił, które pchają Twoje przedsięwzięcie w różnych kierunkach. 

W tym miejscu warto zwrócić uwagę na to, że żadna z sił sama w sobie nie jest ani “dobra”, ani “zła”. To trochę jak z grawitacją – bez niej życie na Ziemi nie byłoby możliwe, ale z drugiej strony, jeśli postanowisz skoczyć z 50. piętra, to grawitacja będzie “ponosiła odpowiedzialność” za Twój upadek. W końcu to ona sprawiła, że Twój upadek w ogóle był możliwy.

Stąd kluczem do sukcesu jest przede wszystkim świadomość istnienia sił (oraz tego, w jakim kierunku oddziałują) oraz pomysł na to, w jaki sposób je wykorzystać lub zminimalizować niepożądane działanie. Kontynuując powyższy przykład – jeśli z jakiegoś powodu potrzebujesz wyskoczyć z 50. piętra, to wiedza na temat działania grawitacji powinna pchnąć Cię do założenia na plecy spadochronu. W ten sposób zminimalizujesz ryzyko związane z niepożądanym działaniem (rozbicie się o asfalt po długim locie), a cel (skok) zostanie zrealizowany.

I taki właśnie spadochron przygotujemy dla Ciebie przez kolejnych kilka minut. Do dzieła!

Bariery wejścia – groźba pojawienia się nowych konkurentów

Często na słowo “konkurencja” reagujemy przyśpieszonym biciem serca i nadmierną potliwością. Nic dziwnego – to w końcu oni spędzają nam sen z powiek. Podbierają Ci klientów, zmuszają do kombinowania, jak tu obniżyć ceny albo szukania tego, co jeszcze możesz zaoferować klientom, by dostarczyć im więcej wartości.

Jednak musisz pamiętać, że obecność konkurencji nie jest zjawiskiem wyłącznie negatywnym. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że sytuacja, w której masz cały rynek dla siebie, to prawdziwe El Dorado. Ale czy aby na pewno?

Jak wiesz z przeprowadzonej wyżej charakterystyki życia sektora, niewielka liczba konkurentów charakteryzuje dwa najtrudniejsze i najmniej rentowne etapy życia sektora: wprowadzenie i schyłek. I w obu przypadkach prowadzenie udanego przedsięwzięcia wymaga odważnej i niestandardowej strategii.

Nie oznacza to oczywiście, że każdy sektor “pęka w szwach” od firm świadczących podobną usługę. Musimy tutaj uwzględnić także zasadę, że im trudniej zacząć, tym łatwiej zostać. I na tym właśnie skupia się pierwsza z sił, o której pisze Portera. 

Bariery wejścia mogą być różne. Wśród najczęściej wymienianych znajdziemy:

  • Efekt korzyści skali – jeżeli w przypadku Twoich produktów lub usług możemy mówić o znacznych korzyściach skali, ryzyko nowych wejść jest niskie – taka sytuacja oznacza, że nowe przedsięwzięcie przez długi czas musi działać w niekorzystnych warunkach.
  • Kapitałochłonność – niektóre firmy można założyć niemalże za darmo (bo nie potrzebują one specjalistycznego sprzętu), inne wymagają ogromnych nakładów finansowych. Im większe, tym większa bariera wejścia.
  • Know-how – każda działalność wymaga określonych kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy oraz doświadczenia. Pytanie brzmi: ile czasu i energii wymaga zdobycie takiego know-how, które umożliwi potencjalnej konkurencji uruchomienie zagrażającego Twojej pozycji przedsięwzięcia?
  • Koszty zmiany dostawcy przez klienta – liczba nowych konkurentów nie musi przerażać, o ile przejęcie przez nich Twoich klientów jest mało prawdopodobne. Na przykład: obecnie zmiana operatora sieci wymaga jedynie kilku minut i jednego podpisu (zatem koszty zmiany dostawcy są praktycznie zerowe), natomiast zmiana dostawcy operatora prądu w niektórych lokalizacjach jest niemal niemożliwe (zatem koszty zmiany dostawcy są niezwykle wysokie).
  • Zróżnicowanie produktów pośród konkurentów – Jeśli obecne na rynku firmy to silne marki, które od lat szczycą się zaufaniem klientów, wtedy pozyskanie udziałów w sektorze jest (przynajmniej pozornie) trudniejsze.
  • Bariery prawne – w zależności od przedsięwzięcia musimy uwzględniać w swoich planach różne obostrzenia prawne, regulacje, konieczne do zdobycia pozwolenia, licencje. Im więcej papierkowej roboty, tym więcej czasu, energii i pieniędzy potrzebne na sprostanie wszystkim wymaganiom, a zatem wyższa bariera wejścia.

Poświęć teraz chwilę na przeanalizowanie powyższych sił w kontekście sektora, który chcesz przepracować. Wynotuj najważniejsze i potencjalnie najbardziej problematyczne elementy i warunki, które musisz spełnić, chcąc rozpocząć planowaną działalność.

Wróćmy do przykładu dobrze znanych nam Paczkomatów. To produkt, który zdecydowanie korzysta z efektu skali – tj. paczkomatów musi być dużo. Musi z nich korzystać wiele osób. To pociąga za sobą duże nakłady finansowe (na produkcję paczkomatów, utrzymanie infrastruktury technologicznej, ale także na wynajem potrzebnego na ich postawienie gruntu). Tam, gdzie w grę wchodzi wynajem na dużą skalę, tam sporo zagadnień prawnych, których InPost musi być świadomy. Jak więc widzisz – szybki rzut oka na ich sytuację startową nie napawa optymizmem. Z drugiej strony, w ich przypadku podjęte ryzyko opłaciło.

Podsumowując, natężenie walki konkurencyjnej jest niskie, jeśli:

  • Na rynku istnieje mało konkurencyjnych firm.
  • Konkurenci są różnej wielkości i mają zróżnicowane udziały w rynku.
  • Koszty stałe prowadzenia firmy w danym sektorze są niskie.
  • Bariera wyjścia jest niska.
  • Produkty są zróżnicowane.
  • Liczy się lojalność wobec danej marki.

Natężenie walki konkurencyjnej jest wysokie, jeśli:

  • W sektorze istnieje wiele konkurencyjnych firm.
  • Konkurenci reprezentują podobną wielkość.
  • Konkurenci mają równy udział w rynku.
  • Produkty nie są zróżnicowane.
  • Koszty zmiany produktu przez klientów są niskie.
  • Nie istnieje pojęcie lojalność wobec producenta.
  • Istnieją wysokie bariery wyjścia.

W ramach podsumowania, zadaj sobie te pytania (a odpowiedzi zaznacz w swoim arkuszu):

  • Jak łatwo w danym sektorze jest założyć biznes?
  • Czy do uruchomienia biznesu byłyby potrzebne duże nakłady finansowe?
  • Jakie są zasady i przepisy prawne, które regulują prowadzenie działalności w wybranym sektorze?
  • Czy istnieją bariery wejścia na rynek, które mogą dać później przewagę nad innymi firmami, które chciałyby rozpocząć działalność w tym sektorze?

Po przeczytaniu tego rozdziału pamiętaj o tym, że:

  • Brak konkurencji lub ich niewielka liczba może świadczyć o tym, że… 
    • sektor znajduje się w trudnej fazie życia – w tej sytuacji przemyśl, czy to na pewno najlepszy moment, by rozpoczynać / kontynuować w nim działalność. W zależności od Twojej sytuacji być może bardziej opłacalne okaże się modyfikacja produktu i/lub usługi.
    • Bariery wejścia do sektora są wysokie – co jest pozytywne, jeśli jesteś już uczestnikiem tego sektora (bo minimalizuje ryzyko związane z nadmierną konkurencją) lub negatywne, jeśli dopiero myślisz o rozpoczęciu działalności (bo musisz przygotować się na wysokie inwestycje).

Groźba pojawienia się substytutów

Ten punkt można sprowadzić do zasady, że im łatwiej Cię zastąpić, tym trudniejsza Twoja praca. 

Są takie towary, których ludzkość potrzebowała praktycznie od zawsze. Wymienić tu można chociażby produkty spożywcze pierwszej potrzeby, jak chleb. Przyznasz chyba, że jest to wyrób, który można łatwo zastąpić innym, wyprodukowanym przez konkurencję? 

W dodatku tutaj sytuacja się komplikuje, bo przecież nie muszę zawsze kupować chleba. Mogę, zamiast niego, nabyć bułki. Albo mąkę i drożdże (i postanowienie, że od dziś chleb piekę samodzielnie). Mogę eksperymentować z produktami zastępczymi: pitą, chlebkami warzywnymi… I tak dalej. Jeśli chcesz, bym codziennie kupował Twój chleb, masz trudne zadanie.

Oznacza to, że w wielu przypadkach samo oferowanie chleba to za mało, by przekonać potencjalnych klientów do skorzystania z usług mojej piekarni. Muszę więc szukać dodatkowej wartości (którą może być np. lokalizacja, cena, dostawa do domu, oferta specjalistyczna obejmująca różne chleby dietetyczne i tak dalej).

Dobrą wiadomością jest to, że ta “dodatkowa wartość”, jeśli spotka się z pozytywną odpowiedzią rynku, może stanowić o Twojej unikalności, w skrajnych przypadkach doprowadzić nawet do stworzenia nowego segmentu.

W przypadku firm kurierskich taką wartością dodaną (która powoli staje się standardem, ale jest to typowa cecha tzw. Błękitnego Oceanu, o którym przeczytasz pod koniec tego tekstu) może być np. informowanie o prawdopodobnej godzinie dostarczenia usługi, wnoszenie do mieszkania produktów wielkogabarytowych itd. 

Podsumowując, pytania, które powinieneś sobie zadać:

  • Jak łatwo jest znaleźć alternatywę dla danego produktu lub usługi?
    • Jeśli łatwo – co możesz zrobić, by zmienić tę sytuację? Jak możesz zmodyfikować swoją usługę lub produkt? Co może być Twoim wyróżnikiem?
  • Czy usługa może być zlecona? A jeśli tak – jak łatwo?
  • Można zautomatyzować produkcję? A jeśli tak – jak łatwo?

Groźba pojawienia się substytutów jest wysoka, jeśli:

  • Zamiennik jest tańszy od głównego produktu.
  • Jakość zamienników jest wyższa lub równa produktowi głównemu.
  • Koszty konsumentów związane ze zmianą produktu na zamiennik są niskie.

Teraz także możesz skorzystać z szablonu do analizy konkurencji metodą 5 Sił Portera. Za darmo

Na jaki adres mamy wysłać narzędzie?



    Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Project: People Sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z Polityką prywatności

    Groźba pojawienia się substytutów jest niska, jeśli:

    • Koszty związane ze zmianą produktów są dla klienta zbyt duże.
    • Zamiennik jest droższy od głównego produktu.
    • Zamiennik jest gorszej jakości.
    • Koszt produkcji zamienników jest mniej opłacalny.
    • Brak dostępnych zamienników.

    Po przeczytaniu tego artykułu przemyśl…

    • W jaki sposób zminimalizować ryzyko, że Twoi klienci będą poszukiwać substytutu Twoich produktów lub usług? 
    • Co możesz im zaoferować, by (niskim kosztem) dostarczać im dodatkową wartość?
    • Co zrobić, by zwiększyć koszty zmiany Twojego produktu / usługi? Jaką ustalić “barierę wyjścia”? 

    Siła przetargowa dostawców

    Już parokrotnie wspominałem, że żadna firma nie funkcjonuje w próżni… I ten akapit znowu muszę zacząć od tego stwierdzenia. Chodzi tutaj o to, że nieważne co robisz, czym się zajmujesz, do świadczenia swoich usług lub produkcji swoich towarów potrzebujesz odpowiednich pół-produktów, sprzętu. Być może jakieś elementy swojego procesu produkcji podzlecasz innym wykonawcom, outsource’ujesz mniejszą lub większą część swojej pracy. Trudno podać przykład organizacji, która robi wszystko samodzielnie (trzymając się metafory chleba: od zasiania ziarna, po zbiory, zmielenie go w młynie, wypiek i dystrybucję….).

    Dlatego analizując otoczenie swojej firmy, koniecznie musisz uwzględnić siłę Twoich dostawców i podwykonawców. To zupełnie tak, jak przypadku poprzedniej siły (groźby pojawienia się nowych substytutów), choć z drugiej strony. Tutaj zjawiskiem pozytywnym dla Ciebie jest szeroka dostępność wielu różnych dostawców i podwykonawców.

    To gwarantuje Ci stałą, wysoką jakość świadczonych przez nich usług. Strach, że stracą Cię na rzecz swojego konkurenta, będzie ich popychał do zwiększania Twojego zadowolenia z Waszej współpracy. W takiej sytuacji mówimy, że siła przetargowa dostawców jest niska. Trudno byłoby im w wyraźny sposób oddziaływać na sposób funkcjonowania Twojego przedsięwzięcia.

    I w drugą stronę – jeśli bazujesz na pojedynczych dostawcach lub ich potencjalna zmiana jest z jakiegoś powodu bardzo koszto- i energochłonna, ich siła przetargowa jest wysoka. Oznacza to, że podwyżka cen przez jednego z nich będzie rzutować na koszty całego procesu produkcji, co zmusi Cię do podniesienia cen, być może obniżając w ten sposób Twoją konkurencyjność. Podobnie dramatyczny los może Cię spotkać, jeśli dostawca zdecyduje się zerwać z Tobą współpracę albo wyraźnie zmienić jej zakres.

    Czyli: im mniej dostawców, tym gorzej dla Ciebie.

    Pytania, na które musisz sobie odpowiedzieć:

    • Ilu dostawców jest na rynku? Im mniej, tym gorzej dla Ciebie. 
    • Czy jest wielu dostawców kontrolujących ceny w sektorze? Jeśli tak, Twoja pozycja jest osłabiona. 
    • Ile jest dostawców, którzy mają niższe ceny w porównaniu do innych?
    • Czy łatwo jest zmienić dostawcę, nie ponosząc przy tym dużych kosztów? Co do zasady, im łatwiej, tym bezpieczniej możesz się czuć.

    Siła przetargowa dostawców będzie wysoka, jeśli

    • Jest jeden lub bardzo niewielu dostawców danego produktu.
    • Brakuje substytutów produktu.
    • Produkt jest niezwykle ważny dla kupującego i nie można się bez niego obejść.
    • Koszty zmiany dostawcy są bardzo wysokie.
    • Dostawca postanawia wdrożyć produkcję wyrobu końcowego.
    • Zakupy realizowane przez kupującego są tylko niewielką częścią dochodu dostawcy.
    • Kupujący nie jest wrażliwy na cenę i nie targuje się.

    Siła przetargowa dostawców będzie niska, jeśli:

    • Koszty związane ze zmianą dostawcy są niskie.
    • Kupujący jest wrażliwy na cenę i szuka tańszych rozwiązań.
    • Zakupy realizowane u dostawcy są realizowane w bardzo dużych ilościach i stanowią znaczną część jego dochodu.
    • Na rynku dostępne są zamienniki.

    Przemyśl:

    • Co zrobić, by uniezależnić się od kaprysów Twoich dostawców i partnerów, prób renegocjacji warunków Waszej współpracy? Opracuj plany awaryjne na wypadek problemów we współpracy.
    • Zastanów się, co możesz zrobić, by nie podlegać zachodzącym zjawiskom windowania cen. Możesz tutaj wykorzystać te same elementy, o których pisałem przy okazji “barier wejścia” i odnieść je do współpracy z dostawcami!

    Siła przetargowa nabywców

    Klienci to główne źródło dochodów każdej firmy. Im większa będzie ich siła, tym skuteczniej mogą wywierać naciski na Twój biznes poprzez oczekiwanie wyższej jakości produktu, niższych cen, czy lepszej obsługi klienta. Co konkretnie wpływa na siłę przetargową? 

    • Liczba klientów, czyli jak wielu jest kupujących w danym sektorze?
    • Czy kupujący mają prawo dyktować warunki?
    • Jak potężni na rynku są nabywcy?

    Mając piekarnię i obsługując dziennie 1000 klientów, możesz sobie pozwolić na utratę 10, jeśli odmówisz im produkcji jakiegoś konkretnego gatunku chleba, na którym – z jakiegoś powodu – będzie im zależeć. 

    Sytuacja ulega zmianie, jeśli ta felerna dziesiątka postanowi zawiązać jakiś komitet i przekona pozostałe 990 osób, że bez pożądanego przez nich rodzaju pieczywa, zakupy u Ciebie nie mają najmniejszego sensu.

    Podobnie sytuacja wygląda, jeśli swój biznes opierasz na pojedynczych klientach, gdzie każdy stanowi bardzo duży udział Twoich dochodów. W sytuacji, gdy utrata jednego kupującego jest w stanie zachwiać Twoją płynną finansową, jego siła oddziaływania na Ciebie jest znaczna. Bojąc się go stracić, będziesz gotowy do daleko idących ustępstw na rzecz każdego z klientów, co niekoniecznie okaże się dobre dla powodzenia Twojego przedsięwzięcia.

    Siła przetargowa nabywców będzie wysoka, jeśli:

    • W twoim przypadku występuje mała liczba kupujących (ale na duży wolumen / za wysoką wartość).
    • Każdy kupujący stanowi znaczącą część dochodu dostawcy.
    • Kupujący mają łatwą możliwość przejścia na produkty konkurencji.
    • Produkt nie jest szczególnie ważny dla kupującego i jest w stanie sobie on bez niego poradzić.
    • Występuje dostępność wielu zamienników dla produktu głównego.

    Siła przetargowa nabywców będzie niska, jeśli:

    • Koszty zmiany dostawcy są wysokie – nabywca woli pozostać przy obecnym, niż ponosić straty.
    • Nabywca kupuje produkt w niewielkiej objętości.
    • Zamienniki nie są dostępne.
    • Nabywca nie ma wystarczającej wiedzy na temat produktu.

    Przemyśl:

    • Co możesz zrobić, by zdywersyfikować źródła dochodów i nie być uzależnionym od pojedynczych klientów?
    • Co możesz zrobić, by uniezależnić się od dużej siły oddziaływania Twoich klientów (jeśli mają taką)? Na przykład: wypracowanie odpowiedniego buforu finansowego, który pozwoli Ci przetrwać utratę klienta, jeśli współpraca z nim nie jest dla Ciebie dłużej rozwojowa; mocniejsze przywiązanie klientów do siebie (zwiększenie Twojej siły oddziaływania).

    Strategie radzenia sobie z konkurencją według Portera

    W swoim modelu, Michael Porter wyróżnił 3 kategorie strategii walki z konkurencją. W większości przypadków jednak nie wystarczy posłużenie się jedną z nich – prawdopodobnie będziesz zmuszony do stworzenia własnej, indywidualnej, łączącej wszystkie te trzy podejścia. Pamiętaj także o etapie, w którym znajduje się Twój sektor i dostosuj do niego swoje pomysły.

    • Strategia odróżnienia się od konkurencji

    Strategia, która największe szanse powodzenia ma w fazach od “wzrostu” wzwyż. Zakłada istnienie stabilnego (lub dążącego do stabilności i o możliwych do określenia trendów) rynku. 

    Kluczem do powodzenia w zakresie odróżnienia się od konkurencji, jest budowa świadomości marki. Polecam zagłębić się w zagadnienia związane z brandingiem, bo nie sposób przedstawić tego pojęcia w sposób wyczerpujący na przestrzeni paru akapitów.

    W skrócie, chodzi o wykreowanie relacji między Twoją firmą, a odbiorcą. Relacja ta może być oparta o wspólne wartości, komunikowaną przez Ciebie misję czy oczywiste skojarzenia z Twoją marką, które dla Twoich klientów stanowią wartość i pozwalają budować swoją wartość w oparciu o Twoje produkty i/lub usługi (to mechanizm, na którym bazują wszystkie branże ekskluzywne).

    Oczywiście nie można tutaj zaniedbywać kwestii związanych z jakością produktu. Przykładowo, marka Xiaomi w początkowym etapie swojej działalności twierdziła, że ich jedyną inwestycją w marketing jest inwestycja w produkt. W pewnym sensie brak marketingu był ich wyróżnikiem, który pozwolił im sprytnie zdobyć sporą część rynku.

    W przypadku firm logistycznych również łatwo o odróżnienie się od konkurencji. Bo mając wybór – skorzystałbyś z usług DHL/DPD czy… Poczty Polskiej? Tak myślałem. Z jednej strony jakość usługi (terminowość, troska o paczki), a z drugiej strony wyrazisty marketing pozwalają firmom kurierskim wygrywać w przedbiegach, przynajmniej jeśli chodzi o ich państwowego konkurenta.

     

    • Strategia przodownictwa kosztowego

    Założenia tej strategii można sprowadzić do prostej zasady: ograniczaj koszty. Możesz to osiągnąć poprzez:

    • negocjacje umów z dostawcami
    • ograniczanie kosztów, które nie są na tym etapie niezbędne / nie przystają do Twojej strategii
    • automatyzację czynności powtarzalnych (np. Adidas otwiera fabryki składające się w większości z robotów co pozwala mu na daleko idące oszczędności)
    • minimalizację (kosztownych) błędów (poprzez kreowanie standardów, implementację systemów jakości lub infrastruktury technologicznej zapewniającej ciągły monitoring jakości Twoich usług)
    • Strategia niszy rynkowej

    Strategia, która w późniejszym czasie została rozwinięta przez W. Chan Kim i Renée Mauborgne do miana Strategii Błękitnego Oceanu. W skrócie, chodzi o znalezienie lub stworzenia niszy rynkowej, która z jednej strony będzie korzystała ze świadomości produktowej (bez konieczności kreowania popytu poprzez duże nakłady na marketing), a z drugiej będzie stanowiła na tyle unikalną ofert, że niemożliwym będzie bezpośrednie zestawienie jej z ofertą konkurencji.

    Strategię błękitnego oceanu możemy zrealizować przez:

    • zmianę dotychczasowych granic rynku (np. przystosowanie oferty pod zaniedbany dotąd segment klientów, który nie był bezpośrednio związany z daną ofertą / produktem)
    • szukanie możliwości poza granicami istniejącego popytu rynkowego
    • niestandardowe pokonywanie przeszkód organizacyjnych
    • włączenie do produktu / usługi wartości dodanej

    Powszechnie znanymi przykładami Strategii Błękitnego Oceanu są np.:

    • Cirque du Soleil, który postanowił zwrócić się ze swoją ofertą nie do dzieci (jak robi to większość cyrkowych konkurentów), ale do osób dorosłych (gotowych w dodatku zapłacić za usługę kilkakrotnie wyższą cenę, niż miało to miejsce wcześniej)
    • Apple oraz – przykładowo – iTunes, poprzez które Apple praktycznie zredefiniowało zasady panujące w branży muzycznej. 
    • Canon i zaproponowany przez nich osobisty skaner

    Strategia niszy rynkowej ma szczególne zastosowaniu w przypadku, gdy:

    • operujesz w segmencie, który znajduje się w fazie rozwoju, dojrzałości lub schyłku;
    • groźba pojawienia się nowych konkurentów jest wysoka;
    • groźba pojawienia się substytutów jest wysoka;

    Jak wyróżnić się na tle konkurencji? Pomysły i ich implementacja

    Brawo! Jeśli dotarłeś do tego miejsca, należą Ci się szczere gratulacje. Gratulacje tym głośniejsze, im dłuższe zrobiłeś notatki.

    W tym miejscu powinieneś mieć:

    • świadomość na temat fazy, w jakiej znajduje się Twój sektor;
    • wiedzę na temat tego, jakie ogólne zasady panują w Twoim sektorze;
    • wiedzę na temat sił, które oddziałują na Twoją firmę (oraz na temat ich znaczenia w kontekście cyklu Twojego sektora)
    • pomysły na to, jak te siły wykorzystać oraz o co się zatroszczyć, by zminimalizować ryzyko związane z negatywnymi skutkami oddziaływania tych sił.

    Co teraz? Teraz przerwij czytanie, spójrz na swoje notatki i daj sobie 5 minut na próbę wygenerowania kolejnych pomysłów. Czerp z innych branż, nie nakładaj na siebie żadnych limitów, nie wartościuj pomysłów, które przychodzą Ci do głowy.

    Zrobione? Gratulacje! Mam nadzieję, że w tym momencie kipisz entuzjazmem i optymizmem. W takim razie czas… złapać dystans. Wróć do tego ćwiczenia jutro. Spójrz na swoje pomysły krytycznym okiem. Zastanów się, co musiałoby się stać, by ich implementacja przyniosła zamierzony skutek.

    Ten etap pozwoli Ci wykreślić część pomysłów, ale… powinien także pomóc Ci wygenerować kilka nowych. Bardziej dopracowanych. Lepiej pasujących do Twojego modelu biznesowego.

    Udało się? Super! 

    W takim razie wróć do swojego Model Business Canvas, nanieś tam swoje pomysły i… zabieraj się za ich realizację. Trzymam kciuki!

    Ale to nie wszystko…

    Zanim sobie pójdziesz, dziękuję za czas, który spędziliśmy wspólnie.

    Mam nadzieję, że zapisałeś się już do naszego newslettera – to jedyny sposób, by zyskać dostęp do naszej biblioteczki narzędzi i szablonów zawierającej ponad 25 ciągle udoskonalanych narzędzi. Dzięki nim praca nad strategią Twojej firmy będzie znacznie prostsza!

    Nasz newsletter to także gwarancja, że na Twojej skrzynce pojawi się informacja o każdym artykule takim, jak ten. A skoro tu jesteś i to czytasz, to wnioskuję, że tekst Ci się podobał? 🙂 Taką mam nadzieję!

    Pamiętaj też, że zawsze możesz do mnie napisać, jeśli chciałbyś podyskutować szerzej na któryś z przedstawionych tutaj (lub w innych moich materiałach) tematów. Albo jeśli potrzebujesz pomocy lub wsparcia w opracowaniu strategii.

    Jesteśmy do Twojej dyspozycji!

    Bibliografia:

    • M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992
    • M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2015
    • D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Felberg SJA, Warszawa 1999
    • K. Obłój, Strategia organizacji, PWE Warszawa 2001
    • Cygler J. (2008). Kooperacja przedsiębiorstw a cykl życia sektora., Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 90, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie,
    • W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy, R. Mauborgne, Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2005, ISBN 1-59139-619-0, OCLC 56421900 (ang.).

    Artykuły to za mało?

    Chcesz poznać cały proces i dowiedzieć się, jak mógłby wyglądać w Twojej organizacji?

    Umów się na bezpłatną konsultację
    Kamil Cupial
    Dotychczasowe doświadczenie zbierał w organizacjach NGO, start-upach i agencjach kreatywnych, dzięki czemu z łatwością potrafi zrozumieć wiele - często pozornie sprzecznych - perspektyw. Koordynował prace zespołów zarówno kreatywnych, jak i technologicznych. I w tym właśnie dostrzega największą wartość: w holistycznym spojrzeniu na sytuację, na organizację, na człowieka.Wolne chwile spędza najchętniej na świeżym powietrzu, z książką w jednej ręce i parującą yerba mate w drugiej. Umiarkowany kontestator, dla którego nie istnieje status quo. Wie, że zawsze można zrobić coś inaczej (lepiej?), ucząc się nowego. Wierzy, że świat rzadko jest czarno-biały - Kamil dostrzega w nim na co dzień setki odcieni szarości.

    Uwielbiamy ciasteczka!

    Nie wierzysz? Odwiedź nas w naszym biurze i sprawdź! Ciasteczka serwujemy z pyszną kawą. Dowiedz się więcej

    Zgoda