Case Studies

Design Thinking Session w służbie Service Designu

Jak w ciągu 8 godzin wygenerować ponad 100 pomysłów na biznes w skomplikowanych strukturach firmy? Z pomocą przychodzi Design Thinking Session – metoda, którą wykorzystaliśmy przy współpracy z jednym z naszych klientów z branży fintech. Poznaj cały proces krok po kroku.

Klient
Branża fintech
Cel
Weryfikacja założeń w projekcie
Okres współpracy
Kwiecień 2019
Liczba sprintów
1
Liczba osób w projekcie
11

Kontekst projektu

Jeden z naszych klientów z branży fintech zwrócił się do nas z tematem przeprowadzenia usług z zakresu Service Designu. W ramach projektu pracowaliśmy z zespołem nad stworzeniem nowej usługi. Współpraca trwała od marca do maja 2019 i obejmowała szereg działań z zakresu definiowania potrzeb użytkowników, szukania odpowiedniej grupy docelowej i testowania.

W ciągu kilkumiesięcznej kooperacji zastosowaliśmy wiele narzędzi mających na celu finalne dostarczenie produktu, by spotkać się na Design Thinking Session.  (czasem znane jako Design Thinking JAM). Metoda ta polega na błyskawicznym przejściu od pomysłów do rozwiązań w ciągu 6-8 godzin roboczych. Design Thinking występuje w różnej postaci. Często adaptowany jest jako narzędzie, np. w Google Design Sprincie. Metodologia ta funkcjonuje zarówno jako zestaw zasad, które pomagają tworzyć nowe produkty, jak i bardzo zdefiniowany framework.

Co to jest Design Thinking Session?

Design Thinking to szeroko pojęty proces projektowania, charakteryzujący się stosunkowo wysokim ustrukturyzowaniem. Jego idea to skupienie się na użytkowniku i próba zrozumienia jego problemów i potrzeb. Metodę tą często wykorzystuje się do tworzenia nowych pomysłów i idei, dlatego właśnie na nią zdecydowaliśmy się pracując nad zupełnie nową usługą.

Design Thinking podzielone jest na 5 głównych etapów:

  • Empatia, gdzie staramy się zrozumieć zachowanie i postępowanie badanego procesu. Ważne jest, aby na tym etapie nie wyciągać wniosków.
  • Definiowanie potrzeb. Na podstawie zebranych materiałów określamy problemy oraz potrzeby Persony.
  • Generowanie pomysłów. Dopiero po ustaleniu problemów i potrzeb grupy docelowej, generujemy (dla wybranego tematu) jak najwięcej rozwiązań. Faza ta jednak ogranicza wszelką krytykę. Z założenia liczy się ilość, a nie jakość.
  • Prototypownie. Ok, mamy już dużo pomysłów. Czas wybrać najlepsze. Zawężamy więc stworzone rozwiązania do maksymalnie kilku wariantów.
  • Testy. W ostatniej fazie testujemy stworzone rozwiązania – sprawdzamy, czy mają sens i czy odpowiadają na potrzeby naszej Persony.

Dlaczego zdecydowaliśmy się użyć Design Thinking Session?

Wybór Design Thinking Session nie był przypadkowy. 

  1. Cały projekt trwał około 3 miesiące. Pracowaliśmy według różnych metodologii z zakresu Service Designu. Tworzyliśmy zespół czteroosobowy, który po 2 miesiącach projektu utknął w martwym punkcie.
  2. Mieliśmy przeanalizowane wiele person, kilkadziesiąt wywiadów za sobą. Wiedzieliśmy również, w którym kierunku nie możemy iść. To, czego potrzebowaliśmy to świeżego spojrzenia na zebrane dane i stworzenie ciekawego rozwiązania.
  3. Brakowało nam wymiany wiedzy między jednostkami naszego klienta, który posiada tysiące pracowników z różnych regionów Polski. Na warsztaty zaprosiliśmy więc osoby z zespołów z kilku miast.

Dzięki Design Thinking Session:

  • uspójniliśmy wiedzę w organizacji,
  • wskazaliśmy kierunek rozwoju produktu,
  • poznaliśmy różne perspektywy pracowników z różnych działów,
  • potwierdziliśmy, czy nasze wnioski są słuszne.

Jak przygotować się do Design Thinking Session? 

Zespoły

Z założenia Design Thinking Session wymaga zaangażowania kilkunastu osób. Najlepiej też, aby były one z różnych środowisk, miały różne doświadczenia i były zaangażowane w prace z klientem na różnym poziomie. W ten sposób mamy szerokie spektrum weryfikacji naszych działań.

Bardzo dużym ryzykiem w procesie przygotowawczym przed Design Thinking Session jest działanie na własnych założeniach i nadinterpretacja zdobytych danych. W czasie takiej sesji nie powinniśmy sugerować wniosków, potrzeb ani kolejnych kroków. Powinniśmy dostarczyć obiektywne, niesugerujące dane. Uczestnicy warsztatu sami powinni wyciągać wnioski oraz tworzyć działania na poszczególnym etapie.

Na potrzeby tego projektu utworzyliśmy dwa zespoły 6-osobowe. Liczba uczestników była jednak jak najbardziej optymalna do przeprowadzenia procesu kreatywnego.

Materiały

Design Thinking to metoda kreatywna, dlatego zadbaliśmy o różnego rodzaju materiały, takie jak: plastelina, gazety papierowe, stare ubrania czy balony. Nie mieliśmy pewności, czy uczestnicy będą korzystać z materiałów, jednak byliśmy przekonani, że sama ich obecność zachęci do kreatywnego działania. Pamiętaliśmy również o tym, że praca kreatywna jest wbrew pozorom bardzo męcząca. Owoce, woda, herbata to coś, co znacznie ułatwia pracę. Dobrze jest również pracować w stosunkowo dużej przestrzeni, z dobrym dostępem do światła.

Dry test

Przed każdym warsztatem określamy sobie jasno cel, tak było i tym razem. W odniesieniu do obranego celu dobieramy narzędzia i materiały. Bardzo ryzykowne jest stworzenie materiałów i niesprawdzenie ich przed warsztatami, dlatego prosiliśmy o godzinną sesję z osobą spoza zespołu, która nie brała udziału w warsztatach, aby dała nam informację zwrotną o przygotowanych narzędziach. Dzięki temu zyskaliśmy pewność, że wszystko będzie klarowne dla uczestników.

Case Study – wstęp

W zespole projektowym naszego klienta, duże grono osób słyszało o metodzie Design Thinking, jednak nie wszyscy pracowali z nią, dlatego przedstawiliśmy zasady:

  • otwartość na metody kreatywne, zwłaszcza plastyczne,
  • zaangażowanie,
  • zasady pracy warsztatowej, m.in. 1 myśl to 1 “sticky notes”.

Tradycyjnie przedstawiliśmy sloty godzinowe i plan warsztatów oraz ich cel. 

Niestety nie mogliśmy od razu przystąpić do procesu. Wiele ćwiczeń i działań kreatywnych może wydawać się pracownikom kompletnie abstrakcyjna, więc warto ich odpowiednio przygotować.

Zaczęliśmy od Mapy Myśli i systemu połączeń. Pracownicy byli z różnych działów, a my chcieliśmy ich zintegrować, dlatego zaproponowaliśmy zadanie polegające na poszukiwaniu wspólnych zainteresowań i tematów, czyli wszystkiego tego, co ich łączy. Dzięki temu przeszliśmy na wyższy poziom abstrakcyjnego myślenia.

Po wybraniu tematu, który łączył uczestników, zaproponowaliśmy im stworzenie herbu w formie wizualnej przy wykorzystaniu materiałów plastycznych. Praca manualna pobudza półkulę mózgu odpowiedzialną za kreatywność ludzi, a o to nam właśnie chodziło.

Faza 1: Empatia

Dzięki wcześniejszej współpracy z klientem, przychodząc na warsztat mieliśmy wypracowane bardzo dokładnie dwie persony, które posiadały krótkie bio opisujące środowisko, z jakiego się wywodzi. Nie dostarczaliśmy uczestnikom zdefiniowanych przez nas problemów czy potrzeb, ale autentyczne cytaty, jakie padały w wywiadach. 

W postaci przygotowanej wcześniej scenki opisaliśmy typowy dzień dwóch person, które wybraliśmy do opracowania. Tzw Customer Journey Map było wypadkową blisko dwudziestu wywiadów, a w całej historii braliśmy elementy, które obiektywnie się powtarzały w kilku przypadkach.

Dlaczego obiektywizm w dostarczonych danych jest tak ważny?
Jak ustaliliśmy, sesja ta może nam potwierdzić czy zdefiniowane problemy określiliśmy poprawnie. Może się okazać, że uczestnicy kompletnie inaczej interpretują dostarczone dane. Jest to ważny sygnał, że zmierzamy w złym (lub dobrym) kierunku. Idealnie, żeby uczestnicy sami porozmawiali z osobą, której problem rozwiązujemy i do tego też gorąco zachęcamy.

Faza 2: Definiowanie Potrzeb

Kolejnym etapem jest analiza wszystkich materiałów zastanych i otwarta dyskusja wewnątrz zespołu. Poprosiliśmy uczestników, aby wypisali wszystkie potrzeby i problemy, jakie posiada obecnie dana persona.

Zgodnie z zasadą jedna karteczka to jedna potrzeba lub problem umieściliśmy je na flipcharcie. Kiedy zespół wspólnie zdecydował, że nie jest już w stanie wyprodukować więcej elementów, przeszliśmy wspólnie do kolejnej części tej fazy czyli do uporządkowania.

Rozpoczęliśmy od szybkiej weryfikacji, czy wypisane potrzeby i problemy nie są rozwiązaniami. W Design Thinking bardzo wiele osób stara się natychmiast tworzyć rozwiązania na zgłaszany problem, natomiast faza Definiowania potrzeb nie jest miejscem na tworzenie rozwiązań. Na rozwiązania przyjdzie jeszcze czas.

Nad rozwiązaniami najlepiej pracować na naszych narzędziach i szablonach, do których możesz mieć dostęp od zaraz!

Wystarczy dołączyć do naszego newslettera, a Biblioteczka Narzędzi Lean stanie przed Tobą otworem:



    Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Project: People Sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z Polityką prywatności

    Uczestnicy mieli duży kłopot z wyborem głównego problemu, którym chcą się zająć w dalszej części procesu, dlatego zastosowaliśmy metodę ”3 kropek” – każdy z uczestników ma 3 głosy, które może dowolnie rozdystrybuować pomiędzy dostępne alternatywy. Można zagłosować 3 kropeczkami na jeden problem lub wybrać 3 sticky notes i każdemu dać po jednym głosie. Na sam koniec zliczyliśmy głosy i okazało się, że z ogromną przewagą wygrał jeden problem.

    Co dalej? Na koniec tej fazy należy przekształcić problem na pytanie kreatywne. My stosujemy formułę gramatyczną według DesignThinking Institute:

    Jak moglibyśmy [POMÓC KOMU CO ROZWIĄZAĆ], tak aby mógł/ mogła [CO OSIĄGNĄĆ]

    W związku z podpisanym NDA nie możemy zdradzić wypracowanego problemu na warsztacie. Podamy jednak przykładowe zdania, które mogłoby brzmieć… Jak moglibyśmy pomóc Project: People w obsłudze klientów, tak aby szybko i skutecznie zapanowali nad światem.

    Pytanie to ma formą otwierająca, uczestnicy czytając zdefiniowany problem pobudzają swoją kreatywność, by znaleźć na nie odpowiedź. Co ciekawe, obie grupy wybrały ten sam problem dla persony. Zdania być może brzmiały trochę inaczej, jednak dotyczyły tej samej rzeczy.

    Faza 3: Generowanie pomysłów

    Zwyczajowo na sam początek fazy generowania pomysłów robimy wprowadzenie do metody burzy mózgów. Nie inaczej było w tym przypadku. Jest to potrzebne, gdyż większość osób zna burzę mózgów, ale nigdy korzystało z niej zgodnie z zasadami, które brzmią:

    • jedna karteczka to jeden pomysł,
    • nie krytykujemy pomysłów,
    • liczy się ilość, nie jakość.

    Aby uczestnicy zmienili sposób myślenia z analitycznego na bardziej twórczy, zaproponowaliśmy 3-minutową rozgrzewkę. Uczestnicy mieli wygenerować jak najwięcej pomysłów odpowiadając na pytanie: 

    “Jak moglibyśmy wykorzystać spinacz, tak aby był dla nas przydatny?”

    Pamiętajmy, że w czasie rozgrzewki warto określić konkretny limit czasowy i odpowiednio często przypominać o rywalizacji. Już na samej rozgrzewce uczestnicy wygenerowali łącznie blisko 100 kreatywnych pomysłów na wykorzystanie spinacza. Czy miały one sens? Absolutnie nie, ale dopiero po takiej zabawie mogliśmy przejść do faktycznej fazy rozwiązywania problemów. 

    Tym razem uczestnicy dostali trochę ponad 30 minut. Faza ta obfitowała w długie i szerokie dyskusje, których finałem było kilkadziesiąt realnych rozwiązań. Które wybrać? Zaletą Design Thinking Session jest szybka weryfikacja wykreowanych pomysłów, dlatego warto wybrać te, które w pierwszej kolejności chcemy przetestować. Czasami niektóre rozwiązania, takie jak “przelew w myślach” trzeba odrzucić. A szkoda 🙂

    Ze względu na to, że rozwiązywaliśmy problem o podłożu mocno biznesowym, postanowiliśmy narysować wykres. Na linii poziomej zaznaczyliśmy “łatwość wdrożenia”, a na linii pionowej “masowość rozwiązania”. Następnie w zespołach rozmieściliśmy w obrębie tych dwóch osi zaproponowane rozwiązania, tak że w prawym górnym rogu osi mieliśmy rozwiązania stosunkowo tanie i dostępne dla wszystkich, a w lewym dolnym rogu osi znajdowały się te przeznaczone dla niszy oraz stosunkowo kosztowne. 

    Narzędzie to jednak nie definiowało rozwiązań, które uczestnicy chcieli sprawdzić. Miało jedynie nakierować nas na kontekst biznesowy. Po długich dyskusjach, grupy wybrały po 2 rozwiązania, które chcieli wdrożyć. 

    Faza 4: Prototypownie

    Do prototypownia grupy przystępowały z dwoma kompletnie różnymi rozwiązaniami na podobny problem. To tutaj musieli w 20 minut określić główne aspekty danego rozwiązania i doprecyzować jak będzie funkcjonować. Przy wykorzystaniu materiałów przygotowanych wcześniej, jedna grupa wykonała kartonowy prototyp dla produktu fizycznego, a druga stworzyła scenkę rodzajową, w której zaprezentowali główną ideę pomysłu.

    W tej części chodziło o przeanalizowanie dokładniej danego rozwiązania i zastanowienie się, w jakich sytuacjach nasz persona może z niego skorzystać.

    Faza 5: Testowanie

    I jest! Nadeszła kulminacja całego dnia pracy. Po zrozumieniu odbiorcy, zdefiniowaniu jego problemu, wygenerowaniu setek rozwiązań i stworzeniu prototypu – na końcu warto sprawdzić, czy to w ogóle ma sens.

    Jak to zrobić? My postawiliśmy na prezentację grupie docelowej przygotowanych rozwiązań. Na popołudniową sesję zaprosiliśmy osoby z innych działów firmy.

    Ich zadaniem był feedback, czyli otwarta i szczera opinia o pomyśle. Warto zaznaczyć, że naszym “testerom” udzieliliśmy minimalną ilość informacji o projekcie. To oni sami mieli się odnaleźć w tej sytuacji i zidentyfikować z problemem.

    Oczywiście test w takiej postaci to dopiero pierwszy krok, który pozwolił nam szybko wyeliminowaliśmy 2 projekty, po których prezentacji uczestnicy jasno stwierdzili, że nie mają sensu. I wybrać jedno rozwiązanie, które spotkało się z dużym zainteresowaniem.

    Na sam koniec postanowiliśmy wprowadzić poprawki do stworzonych rozwiązań i przetestować raz jeszcze. Zaprosiliśmy innych gości i okazało się, że mieli oni podobne odczucia do wypracowanych rozwiązań.

    Czy był to gotowy produkt? Absolutnie nie, ale biorąc pod uwagę fakt, że podobne rozwiązanie wypracowaliśmy w naszym dedykowanym zespole miesiąc temu, utwierdziliśmy się w przekonaniu, że idziemy w dobrym kierunku.

    Efekty

    Wiesz już, dlaczego zdecydowaliśmy się na Design Thinking Session, teraz czas ocenić realne rezultaty. 

    • Osoby z różnych działów czuły się zdecydowanie bardziej zaangażowane. 
    • Zwiększyliśmy świadomość o naszym projekcie i jego istotę.
    • Dostaliśmy potwierdzenie rozwiązania, które również sami wypracowaliśmy. 
    • Dostaliśmy kompletną listę poprawek i cennych uwag, które musieliśmy uwzględnić w produkcie finalnym.
    • Pracownicy sami wygenerowali wiele ciekawych pomysłów w szczególności takich, które były do wdrożenia od zaraz przy relatywnie niskim nakładzie sił.
    • Dostaliśmy około 100 propozycji na pivot w sytuacji, kiedy nasze rozwiązanie okazałoby się nietrafione.

     

    Podsumowanie działań

    100

    Pomysłów na biznes

    8

    Godzin pracy

    16

    Zaangażowanych osób

    Case study to za mało?

    Chcesz poznać cały proces i dowiedzieć się, jak mógłby wyglądać w Twojej organizacji?

    Umów się na bezpłatną konsultację

    Zespół projektowy, czyli kto za co odpowiadał

    Autor Case Study

    Tomasz Osowski Lean UX & Service Designer w Project: People
    Pomaga firmom stworzyć doskonałe doświadczenie użytkownika zapewniając jednocześnie odpowiednią rentowność biznesu. Jego zadanie to stworzyć produkty i usługi, które są potrzebne i przynoszą satysfakcję zarówno odbiorcom jak i właścicielom biznesu.

    Certyfikowany Trener Biznesu i rozwoju osobistego, Certyfikowany moderator Design Thinking. Przedsiębiorca od kilku lat. Szczerze zakochany w metodologii Lean. Zawsze stara się dostarczyć produkt na rynek jak najszybciej przy najmniejszym nakładzie kapitałowym.

    Współpracował z firmami: T-mobile, Ecard, inPost, ING, Nationale Nederlanden, Brainly, Publicis, Netguru. Organizator konferencji DesignWays Conf.