Jak wyskalować lokalny NGO? – Strategia marki dla organizacji pozarządowej w 5 tygodni

5 tygodni na stworzenie strategii marki dla NGO’sa łączącego kilka różnych pokoleń w jednej dzielnicy miasta – brzmi jak wyzwanie? 5 sprintów, 3 osoby w projekcie i strategia, która pozwala wyskalować biznes. O tym przeczytacie w poniższym case study.

Kontekst projektu

W listopadzie 2018 roku zgłosiła się do nas organizacja pozarządowa, której działania przestały być skalowane. Celem było stworzenie takiej strategii marketingowo-biznesowej, która pozwoli z jednej strony rozwijać organizację w zgodzie z jej wartościami, a z drugiej wyjść poza obszar regionalny, w którym działa. 

Prace zaczęliśmy w styczniu 2019 roku. Największym wyzwaniem była kwestia lokalnego charakteru działań organizacji. Przed nami pojawiło się pytanie: jak przenieść unikalną wartość organizacji na działanie innych, acz podobnych regionów. W pierwszej kolejności jednak czekało nas wypracowanie unikalnej propozycji wartości (ang. Unique Value Proposition – UVP) dla organizacji oraz regionu.

Sprint 1: Wywiady z założycielami NGO na podstawie Business Model Canvas i SWOT

Proces wyłonienia unikalnej propozycji wartości dla organizacji pozarządowej zaczęliśmy od indywidualnych wywiadów pogłębionych z jej założycielami. Badania zostały przeprowadzone w kameralnym klimacie kawiarni, gdzie łatwiej o refleksje, wspomnienia i wizje, bo o to między innymi pytaliśmy założycieli. Scenariusz wywiadów opierał się o Business Model Canvas oraz SWOT (ang. strengths – weaknesses – opportunities – threats). Naszym celem było ustalenie:

• grupy docelowej: do jakiej grupy odbiorców organizacja kieruje swoją ofertę, czy właściciele są w stanie ją określić, czy jest to jedna grupa czy jest ich kilka
• problem – solution fit: jaki problem rozwiązuje organizacja swoją działalnością, na jakie potrzeby mieszkańców odpowiada, jakie działania podejmuje?
• UVP: czy organizacja jest w stanie wymienić coś, co wyróżnia ją na tle konkurencji, co to jest?
• kanałów dotarcia: jakich kanałów marketingowych i sprzedażowych używa organizacja, jakie działania podejmuje, kto się tym zajmuje?
• strumieni przychodów i kosztów: w jaki sposób organizacja się finansuje i w jaki chciałaby to robić?
• celu, misji i wizji: jak założyciele organizacji wyobrażają sobie fundację za 10, a jak za 20 lat? 
• mocnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń

Oraz określenie największych problemów i potrzeb każdego z założycieli organizacji. W międzyczasie staraliśmy się odkryć typy osobowości, by dowiedzieć się czy zespół jest komplementarny.

Hipoteza 1: Grupa docelowa jest rozproszona i fragmentaryczna.

Hipoteza 2: Brak spójności pomiędzy założycielami organizacji w kontekście misji, wizji i celu.

Hipoteza 3: Łatwość w określeniu UVP regionu, trudność w określeniu, czym organizacja się wyróżnia.

Hipoteza 4: Brak strategii marketingowej i sprzedażowej. 

Hipoteza 5: W organizacji brakuje osobowości “czerwono-niebieskiej”, która miałaby podejście biznesowe, zarządzała wydarzeniami pod kątem logistycznym, przygotowywała dokumentację i aplikacje. 

Pierwsze hipotezy oraz słabe i mocne strony organizacji postanowiliśmy zwalidować za pomocą wywiadów z mieszkańcami oraz warsztatów z nimi, a także warsztatów z założycielami. 

Sprint 2: 20 godzin rozmów, czyli UX research

Proces UX researchu zaczęliśmy od wewnętrznego warsztatu, na którym wybraliśmy dwie główne grupy docelowe dające nam największy input do projektu. Nasze kryterium wyboru stanowiło zaangażowanie w życie regionu, liczebność grupy na tym obszarze oraz potencjał w korzystaniu z usług organizacji. 

Proto-persona 1: aktywiści – intelektualiści. Grupa osób, które aktywnie uczestniczą w życiu regionu, posiadają własne działalności wspierające funkcjonowanie i życie społeczności, lokalni patrioci. 

Proto-persona 2: rodziny z dziećmi. Jedna z dwóch grup społecznych najbardziej liczebnych w regionie, która stanowi jego przyszłość i potencjał rozwojowy. Osoby te dbają o rozwój dzielnicy, by ich dzieciom żyło się lepiej. Obecni i potencjalni odbiorcy oferty NGO’sa. 

Aby wyniki badań były wiarygodne, postanowiliśmy porozmawiać z 5-6 wybranymi osobami z danej grupy. W poszukiwaniach osób do wywiadów pomogli nam założyciele organizacji. Wszystkie rozmowy odbyły się w zaprzyjaźnionej kawiarnii w dzielnicy w myśl zasady “o regionie, rozmawiajmy w regionie”.

Scenariusz wywiadów opierał się o 4 cele dla danej grupy, które pomagały nam poznać oraz zwalidować UVP organizacji i regionu.  

Proces badawczy zakończyliśmy zebraniem wniosków z wywiadów, które dały nam jednorodny obraz UVP regionu oraz organizacji. Zgodnie z planem początkowym zweryfikowaliśmy je w kolejnym etapie badań – poprzez warsztaty z założycielami organizacji oraz mieszkańcami regionu. Taka podwójna walidacja dawała nam pewność, że nasze założenia, wypracowane na kanwie badań, są słuszne.

Sprint 3: Jedno miejsce, dwa pokolenia – warsztaty z mieszkańcami regionu

Kolejnym krokiem było potwierdzenie wypracowanych UVP podczas warsztatów z innymi grupami odbiorców. Kogo wybraliśmy do badań? Najliczniejszą grupę społeczną regionu – seniorów oraz nowych mieszkańców (zamieszkałych tam minimum 5 lat). Swój wybór opieraliśmy o proces gentryfikacji, który niesie za sobą przemianę pokoleniową w regionie oraz chęć zestawienia ze sobą dwóch kontrastowych grup społecznych.

W tym celu zorganizowaliśmy warsztaty metodą design studio oraz coffee table. Metody zostały dobrane do badanej grupy w taki sposób, by proces przebiegał jak najbardziej leanowo. Warsztat został podzielony na dwie części. W pierwszej pracowaliśmy indywidualnie z poszczególnymi grupami społecznymi, w drugiej obie grupy społeczne na podstawie wypracowanych wniosków tworzyły wspólną wizję regionu. 

Część 1: 

Wraz z grupą seniorów staraliśmy się przywołać wspomnienia o regionie z czasów ich młodości. W tym celu wykorzystaliśmy stare fotografie sprzed 50 lat. Uruchomiły one proces retrospekcji tego, co działo się kilkadziesiąt lat wstecz. Wszystko przy kawie i szarlotce! Bieżące przemyślenia seniorów oraz refleksje na temat zmian w regionie zapisywaliśmy na flipie tworząc mapę myśli.

Druga grupa – napływowej ludności do regionu, przy wykorzystaniu zdjęć najważniejszych zabytków i budowli, kartek, kredek i marketów tworzyła własny plakat tego, jak chciałaby, żeby wyglądała ich dzielnica za kilka, kilkadziesiąt lat. W ten sposób mogliśmy zaobserwować, co jest dla nich ważne, co ich boli, co cieszy i co chcieliby zmienić.

Część 2:

W drugiej części każda z grup zaprezentowała pozostałym wyniki swojej pracy. Składy grup zostały przemieszane w taki sposób, by powstały dwie nowe składające się zarówno z seniorów, jaki i napływowych mieszkańców. Celem było zetknięcie wizji na region obu grup oraz wypracowanie jednej – wspólnej.

Dzięki warsztatom potwierdziliśmy, że unikalną propozycją wartości dla regionu jest wspólne łączenie historii, miejsc, tradycji i tożsamości regionu z jej różnorodnymi mieszkańcami (etnicznie, demograficznie, kulturowo) na płaszczyźnie kulturalno – społecznej. Zwalidowaliśmy również UVP samego regionu, które opierało się o  wspólne budowanie społeczności, tożsamości i historii lokalnej. 

Sprint 4: Analiza i strategia

Wróćmy się na moment do początku. Rozpoczęliśmy od wywiadów z założycielami, którzy dali nam setup do projektu. Dzięki wywiadom z mieszkańcami ukonkretniliśmy i doprecyzowaliśmy UVP, udało nam się określić, dlaczego region jest wyjątkowy, co warto byłoby zmienić oraz jak wygląda tam życie kulturalno-społeczne. Informacje te sprawdziliśmy podczas warsztatu z dwoma innymi grupami społecznymi. 

Czas na holistyczną analizę danych pozyskanych z wielu obszarów oraz stworzenie kompleksowej strategii biznesowo – marketingowej nakierowanej na wzrost (ekonomia skali) oraz jej weryfikację z założycielami NGO.

Sprint 5: Od strategii do planu taktycznego – finalne warsztaty

Finałem był warsztat z założycielami organizacji, podczas którego wypracowywaliśmy plan taktyczny na kolejne miesiące w obszarach: zespół, promocja, wolontariat, wydarzenia, flagowe wydarzenie, partnerzy i sponsorzy, siedziba i finansowanie. Jak to robiliśmy?

Razem z klientami, metodą burzy mózgów określaliśmy działania, które mieszczą się w powyższych obszarach i są istotne z punktu widzenia rozwoju organizacji. Kanwą do pracy było wypracowane UVP. Następnie dyskutowaliśmy o tych działaniach i układali na osi czasu, tak by dokonać procesu priorytetyzacji zadań. Efekt? Plan taktyczny zawierający konkretne, mierzalne cele do realizacji. 

Podsumowanie naszej pracy – w liczbach i nie tylko

Z zerowej wiedzy o regionie stworzyliśmy w 5 tygodniu strategię biznesowo-marketingową dla lokalnej marki z perspektywą rozwoju poza dzielnicę. 

Każda hipoteza została poddana podwójnej walidacji z mieszkańcami, którzy finalnie są odbiorcami tej strategii. Dzięki temu mogliśmy z pełną świadomością przedstawić klientom plan, co do którego mamy pewność, że odpowiada na potrzeby lokalnej społeczności. 

Narzędzia wykorzystane w projekcie

• Business Model Canvas – narzędzie wykorzystywane do poukładania obszarów strategicznych w obrębie biznesu. Szablon startowy modelu biznesowego.