Case Studies

Jak i kiedy zrobić pivot startupu zgodnie z formułą Lean UX? Case study z badań eksploracyjnych

Pivot start-upu nie jest prostą decyzją, jednak prawdopodobnie każdy produkt cyfrowy, jeśli ma odnieść sukces, stanął lub stanie przed koniecznością takiej lub innej zmiany. Dowiedz się, jak zrobić to w duchu Lean UX realizując badanie eksploracyjne!

Pivotem nazywamy istotną zmianę w modelu biznesowym. Każda modyfikacja dotycząca grupy docelowej, propozycji wartości, rozwiązywanego problemu (i sposobu w jaki go rozwiązujemy) wpływa na sposób funkcjonowania produktu.

 

Lean_Canvas

 

Realizacja pivotu nie jest prostą decyzją, jednak prawdopodobnie każdy produkt cyfrowy, jeśli ma odnieść sukces, stanął lub stanie przed koniecznością takiej lub innej zmiany.

Tak jak miało to miejsce w przypadku naszego klienta. Pozyskane w trakcie badań i testów użyteczności informacje jednoznacznie wskazywały, że oferowany produkt nie realizuje celów biznesowych. Stanęliśmy więc przed dwoma pytaniami, które pomogły nam nakreślić przyszłość projektu:

  • Dlaczego obecna grupa docelowa nie widzi wartości w naszym rozwiązaniu?
  • Co i dlaczego musielibyśmy zmienić w modelu biznesowym, by zrealizować założenia przyświecające projektowi?

Jesteś ciekawy/a, w jaki sposób poszukiwaliśmy odpowiedzi? Chcesz wiedzieć, co zrobiliśmy z pozyskaną wiedzą? Zapraszamy do lektury!

Klient:
Platforma SaaS
Cel:
Ustalenie najefektywniejszego sposobu realizacji pivotu
Okres współpracy:
2021
Liczba sprintów:
4
Liczba osób w projekcie:
2

Kontekst projektu

W życiu niemal każdego start-upu przychodzi dzień, w którym wybrzmiewa pewna – pozornie nieprzyjemna – myśl. “Coś robimy nie tak. Coś tu nie działa”.

Oto moment, w którym wiele start-upów kończy swoją przygodę. Części kończą się fundusze, inni tracą wolę walki. Pozostają albo najsilniejsi albo ci, którzy rozumieją, że podobne kryzysy są całkowicie naturalne w cyklu życia nowych organizacji. Że musi minąć nieco czasu, nim odkryją swoje prawdziwe UVP (Unique Value Proposition – chcesz wiedzieć więcej? Przeczytaj artykuł na ten temat!), nim znajdą mityczne Product-Market Fit.

iceb

 

Jak podaje gmaven.com:

  • szacunkowo ok. połowy prac developerskich przynosi negatywną lub niezauważalną zmianę w odbiorze wartości produktów,
  • około 50% czasu nad rozwojem produktu wnosi nie więcej niż 5% postrzeganej wartości produktu.

Świetnie ilustruje to “krzywa bólu”, na której – analizując krzywą zależności czasu od wartości – możemy zaobserwować wysiłek i czas potrzebny na zrównanie się z rynkiem oraz wypracowanie odpowiedniej przewagi konkurencyjnej. 

 

Value_Time

 

Podkreślam – PIVOT należy do realiów cyklu życia start-upu. Dynamicznie zmieniające się otoczenie konkurencyjne wymusza na młodych organizacjach częste zmiany w obranym modelu biznesowym, co wymusza na nich także modyfikacje w strategii produktowej, marketingowej.

Grunt to odpowiednie zaopiekowanie się tym “kryzysem”. Zgodnie z Teorią Konfliktów – tego typu chwile życia organizacji mogą okazać się najcenniejszym doświadczeniem, jeśli tylko potraktujemy je przede wszystkim w kategoriach szansy. 

I tak też podeszliśmy do omawianego projektu. Wiedzieliśmy, że obecna grupa docelowa nie widzi, by aktualna propozycja wartości była realizowana w formie oferowanego przez klienta rozwiązania.

To stwierdzenie popierały informacje pozyskane w trakcie badań, zatem jako hipotezę roboczą przyjęliśmy, że efektywny pivot musi uwzględniać przynajmniej jeden z wyżej wspomnianych obszarów. 

Zanim jednak rzuciliśmy się w wir poszukiwania nowego modelu biznesowego, przeprowadziliśmy z klientem rzetelną retrospektywę. Jej celem była próba znalezienia odpowiedzi na pytanie “dlaczego któryś z elementów równania nie pasuje do reszty?”. Wśród zlokalizowanych obszarów wymagających pogłębienia znalazły się m.in.:

  • ekstremalnie szybkie tempo zachodzących w otoczeniu konkurencyjnym zmian, które pozbawiły naszej propozycji wartości niezbędnej unikalności,
  • kłopoty z technologicznym dowiezieniem zakładanej wartości,
  • potrzeby grupy odbiorców, które mogły ulec zmianie od chwili realizacji badań do chwili dostarczenia rozwiązania.

Wszystkie te obszary zostały uwzględnione w dalszych pracach nad rozwiązaniem.

Sprint 1 – warsztat i przygotowania do badań, które pomogą zrealizować pivot start-upu 🔥

Gdybyśmy mieli napisać w Project: People własną Księgę Rodzaju, zaczynałaby się ona słowami: “na początku były warsztaty”. W taki sposób inaugurujemy przecież praktycznie każdy projekt!

Tym razem zaprosiliśmy do udziału wszystkich “stakeholderów”, tj. osoby mające wpływ na kształt i przebieg projektu. Dlatego poza obecnością założycieli, w warsztacie uczestniczyli także specjaliści odpowiedzialni za technologię, rozwój sprzedaży, zarządzanie projektem… słowem: każdy, którego perspektywa mogła mieć znaczenie w wyznaczaniu nowego kierunku rozwoj.

Założenia, które przyjęliśmy na początku spotkania i pod którymi każdy się podpisał, by planowany pivot start-upu zagwarantował największe szanse powodzenia, brzmiały…

  • Najpierw klienci, później ich problemy, na końcu cała reszta – po to, by pamiętać, że najlepszy biznes rozwiązuje realne potrzeby prawdziwych ludzi.
  • Otwarty umysł – bo każdy przyszedł na spotkanie z własnymi przekonaniami opartymi o określone doświadczenia, istniało zatem ryzyko, że nieświadomie będziemy odrzucać sugestie innych. Warto było tę kwestię przepracować na samym początku.
  • Zwinność i iteracyjność – oparte na bieżącej komunikacji wewnątrz zespołu, dokładniejszym pomiarze rezultatów i przy pomocy precyzyjniejszych metod planowania eksperymentów.
  • Praca w odniesieniu do możliwości technologicznych – zgodnie z zasadą, że “powerpoint wszystko przyjmie”, tym razem już na etapie planowania prac produktowych chcieliśmy położyć większy nacisk na precyzyjne określanie szans i zagrożeń od strony technologicznej.

Ten kontrakt rozszerzyliśmy na całość naszych działań operacyjnych. Wiemy, że praca nad pivotem to w ogromnej mierze ćwiczenie mentalne – liczą się nie tylko pomysły i pozyskiwane informacje, ale umiejętność utrzymania entuzjazmu na stałym poziomie, determinacja i wola walki. A to nierzadko jest największym kłopotem, zwłaszcza wtedy, gdy pierwsze informacje pozyskiwane z rynku nie są tak optymistyczne, jak zakładaliśmy….

Co warto dodać w odniesieniu do tego projektu – od początku kierowaliśmy się podejściem zgodnym z Lean UX, które zakłada zwinny stosunek do budowania produktu, bardzo mocny oparty na eksperymentach. 

 

Dlatego też warsztat został zorganizowany w oparciu o Lean Canvas, który pozwolił na holistyczne spojrzenie na całość produktu, a na którym każdy uczestnik spotkania notował własne hipotezy dotyczące rozwoju narzędzia.

  • Do jakiej nowej grupy docelowej powinniśmy skierować komunikację?
  • Jakie dokładnie problemy jesteśmy (lub stosunkowo łatwo możemy być) w stanie rozwiązać?
  • Jaką propozycję wartości powinniśmy komunikować?

Lean_Canvas2

 

Następnie zorganizowaliśmy swobodną dyskusję na temat nowych elementów modelu biznesowego, które pojawiły się w trakcie tego ćwiczenia. Dzięki temu mieliśmy okazję lepiej zrozumieć intencję stojące za każdą karteczką, wymienić perspektywy, wyrazić aprobatę opartą o własne doświadczenia lub przemyślenia lub… wprost przeciwnie.

ChartPo fazie dyskusji odbyło się mapowanie hipotez na matrycy istotności oraz możliwości technologicznych. Wszyscy uczestnicy nadawali hipotezom właściwe miejsce w hierarchii “ważne biznesowo” (im wyżej, tym hipoteza istotniejsza, a co za tym idzie: ma większe potencjalne szanse na zwiększenie sukcesu rynkowego) oraz “możliwości technologicznych” (im wyższe możliwości technologiczne, tym mniejszy niezbędny narzut pracy na realizację określonej hipotezy).

Naszym celem było wyłonienie takich hipotez, które charakteryzują się bardzo wysokim znaczeniem biznesowym oraz niewielkim nakładem pracy potrzebnym do jej urzeczywistnienia. 

W ten sposób sformułowaliśmy te elementy, które miały stanowić klucz do sukcesu startupu zgodnie z filozofią Lean. Nadszedł więc czas na ich weryfikację w praktyce!

 

Chart2

Efekt sprintu:

  • zmapowanie i określenie istotności oraz realności poszczególnych hipotez,
  • wyrównanie wiedzy w zespole, ujednolicenie wizji,
  • ustalenie nowych zasad współpracy przy realizowanym pivocie start-upu,
  • ustalenie konkretnych celów badań,
  • zbudowanie punktu wyjścia pod plan badań oraz narzędzia badawcze.

Sprint 2 – desk research + rekrutacja do badań jakościowych

Od początku wiedzieliśmy, że charakter czekających nas badań będzie przede wszystkim eksploracyjny. Badania eksploracyjne prowadzone są w celu opisu zjawiska w niewielkim stopniu do tej pory rozpoznanego, na którego temat brakuje wystarczających informacji. Ich wynikiem niekoniecznie są określone wzorce i normy, a raczej obszary wymagające szczegółowej analizy. 

Wskazane w trakcie warsztatu hipotezy traktowaliśmy jako punkt wyjścia. Był on jednak na tyle ogólny, że o ile wiedzieliśmy gdzie i jak chcemy szukać, to nie do końca byliśmy świadomi, czego konkretnie. 

Dlatego podjęliśmy decyzję o podjęciu równoległych prac, które skupiły się na dwóch obszarach:

  • desk research, czyli analiza materiałów zastanych dotyczących nowych hipotez

Na podstawie m.in. aktywności konkurencji, istniejących raportów oraz innych dostępnych danych pogłębimy hipotez związanych z problemami grupy docelowej, lepiej zrozumiemy ich przyczyny. 

Stanowiło to nie tylko zaczątek nowej strategii, ale pozwoliło na efektywniejsze, bardziej miarodajne badania z przedstawicielami nowej grupy docelowej.

 

map

 

Efekty desk researchu:

  • wiedza niezbędna do przygotowania jakościowego narzędzia badawczego (scenariusza indywidualnych wywiadów pogłębionych),
  • podsumowanie charakterystyki wybranej branży, 
  • zmapowany proces wdrażania innowacji uwzględniający szanse i wyzwania,
  • 20+ rekomendacji produktowych niezbędnych do wdrożenia, by rozpocząć działania w wybranej niszy,
  • rekrutacja do badań jakościowych.

Z uwagi na określoną grupę docelową, identyfikowaliśmy potencjalne kłopoty związane z rekrutacją jej przedstawicieli (dyrektorzy, menedżerowie wyższego szczebla, osoby decyzyjne w korporacjach) do badań. 

Nie chcieliśmy jednak iść na kompromisy, które mogłyby negatywnie wpłynąć na wyniki. Podjęliśmy więc decyzję, by skupić na rozmowach z dokładnie tymi osobami, na których nam zależy, nawet kosztem wielkości tej grupy.

Proto_person

Rekrutację podjęliśmy w kanałach społecznościowych, z wykorzystaniem własnych sieci oraz dzięki poleceniom naszych partnerów. Efekt przerósł nasze najśmielsze oczekiwania: udało nam się zarekrutować ponad 10 osób na stanowiskach postrzeganych jako “ekstremalnie niemające na nic czasu”.

Efekty rekrutacji:

  • pomyślna rekrutacja 10+ osób pasujących do określonej persony badawczej (managerowie wysokie szczebla w konkretnej branży)

Sprint 3 – badania jakościowe (indywidualne wywiady pogłębione)

Po pomyślnej rekrutacji nadszedł czas na część właściwą – realizację badań! 

Dzięki pozyskanej w trakcie desk researchu wiedzy byliśmy w stanie stworzyć właściwy scenariusz, którego łączył w sobie 3 cele:

  • empatyzacja z grupą docelową oraz walidacja hipotez związanych z charakterystyką funkcjonowania tej konkretnej branży,
  • odkrywanie istotnych dla naszego produktu nowych, niezlokalizowanych wcześniej hipotez,
  • ocena szans powodzenia planu pivotu start-upu.

Wszystkie 10+ wywiadów zostało zrealizowanych w trakcie jednego sprintu. Rozmowy zostały nagrane (po uzyskaniu zgody od rozmówcy) w celu sporządzenia szczegółowych notatek i ich późniejszej analizy, która była prowadzona na bieżąco. Po ułatwiło i przyspieszyło ich późniejszą syntezę oraz stworzenie konkretnych rekomendacji produktowych, marketingowych i biznesowych.

Podejście zwinne nakładało na nas także obowiązek regularnego raportowania przebiegu badań oraz dzielenia się z zespołem ciekawszymi z pozyskanych informacji. Dzięki codziennym spotkaniom statusowym wszyscy chętni mogli uczestniczyć w procesie i na bieżąco komentować jego przebieg.

Warto wspomnieć, że efektem ubocznym sprintów badawczych jest nauka języka grupy docelowej oraz jej sposobu myślenia. To nieoceniony materiał pod kątem konstruowania komunikatów marketingowych, propozycji wartości.

Efekt sprintu:

  • realizacja 10+ indywidualnych wywiadów pogłębionych z przedstawicielami określonej grupy docelowej,
  • walidacja określonych w trakcie warsztatów hipotez dotyczących grupy docelowej, ich problemów oraz pożądanego rozwiązania czy poszukiwanej propozycji wartości,
  • pozyskanie innych danych niezbędnych do efektywnej realizacji pivotu start-upu (które jednak po tym etapie wymagały jeszcze dodatkowej analizy, syntezy lub pogłębienia z wykorzystaniem innych metod badawczych).

Wstep_do_badania

Sprint 4 – analiza, rekomendacje, aktualizacja strategii

 

Zebrane wyniki badań należy… przeanalizować. W końcu setki stron ze szczegółową transkrypcją są w zasadzie nieużywalne. Liczy się ich podsumowanie, wyciągnięte wnioski.

Z uwagi na charakter badań, w tym przypadku nie było to proste – badania dotyczyły dość szerokich kwestii, a pozyskane informacje wymagały odpowiedniej agregacji. 

Dzięki prowadzonym na bieżąco notatkom, kategoryzacji pozyskiwanych informacji oraz odpowiedniemu nadawaniu priorytetów, udało się wyszczególnić przeszło 200 wniosków podzielonych na ok. 20 kategorii. 

Każdy wniosek został poparty odpowiednią wypowiedzią osoby badanej, osadzony w kontekście branżowo-technologicznym oraz doprowadzony do prostej rekomendacji (która mogła dotyczyć np. procesu sprzedażowego lub aspektu produktowego).

Każda sugestia była obudowana informacjami na temat jej istotności, potrzebnego do jej realizacji wysiłku oraz spodziewanych rezultatów. Tam, gdzie było to możliwe, zamieszczaliśmy także informacje dot. obszaru rozwojego (w ten sposób nasze rekomendacje były prostsze szybsze do zaimplementowania w bieżącej roadmapie produktowej i marketingowej). 

Mówiąc konkretniej – wiedzę z rynku zamieniliśmy w czytelne Call To Action, które przygotowało klienta do efektywnej realizacji pivotu swojego startupu.

Pozyskane w ten sposób informacje posłużyły także do aktualizacji wypracowanych na początku hipotez i strategii.

 

presentation

Projekt w Liczbach

10

pogłębionych wywiadów indywidualnych

48

przeanalizowanych raportów, stron konkurencji i innych źródeł

199

wniosków i rekomendacji produktowych i marketingowych płynących z badań

Narzędzia wykorzystane w projekcie

  • Miro
  • Badania eksploracyjne
  • Netnografia
  • Desk research

Case study to za mało?

Chcesz poznać cały proces i dowiedzieć się, jak mógłby wyglądać w Twojej organizacji?

Umów się na bezpłatną konsultację

Zespół projektowy, czyli kto za co odpowiadał

Autor Case Study

Kamil Cupial Lean Marketing Consultant & Strategist
Dotychczasowe doświadczenie zbierał w organizacjach NGO, start-upach i agencjach kreatywnych, dzięki czemu z łatwością potrafi zrozumieć wiele - często pozornie sprzecznych - perspektyw. W Project: People pomaga klientom znaleźć swoje miejsce na rynku poprzez kreowanie i wdrażanie strategii marketingowych, biznesowych i produktowych. Uwielbia nieszablonowe rozwiązania, eksperymenty i nieustające testy.

W swoim życiu zawodowym koordynował prace zespołów zarówno kreatywnych, jak i technologicznych. I w tym właśnie dostrzega największą wartość: w holistycznym spojrzeniu na sytuację, na organizację, na człowieka.

Wolne chwile spędza najchętniej na świeżym powietrzu, z książką w jednej ręce i parującą yerba mate w drugiej. Umiarkowany kontestator, dla którego nie istnieje status quo. Wie, że zawsze można zrobić coś inaczej (lepiej?), ucząc się nowego. Wierzy, że świat rzadko jest czarno-biały - Kamil dostrzega w nim na co dzień setki odcieni szarości.

Pozostali członkowie zespołu

Katarzyna Harmata Lean Marketing Manager & Strategist
Od lat z powodzeniem łączy marketing i biznes. Obecnie specjalizuje się w zarządzaniu projektami i Content Marketingu. W swoim dorobku ma już zarządzanie kilkunastoosobowym zespołem marketingowym, kreowanie cyklu wydarzeń biznesowych, współtworzenie firmy i kierowanie nią.

Pomaga firmom w odnalezieniu własnego „ja” w biznesie i komunikowaniu tego na zewnątrz (strategia marketingowa & personal branding).

Zaangażowana w liczne działania społecznościowe. Jest certyfikowanym Trenerem Biznesu. Prowadzi warsztaty z pogranicza strategii i marketingu. Autorka tekstów dla portali branżowych, m.in. Nowy Marketing, Marketing w Praktyce, E-commerce & Digital Marketing.