+25 do ekwipunku warsztatowca, czyli lista 25 narzędzi do prowadzenia warsztatów zdalnie

Sprawdz Teraz

2019, czyli rok kryzysu

podsumowanie roku Project: People

Pierwszy tydzień lutego to najlepszy moment, żeby podsumować poprzedni rok. Nieprawdaż? O podsumowaniu 2019 rozmawiamy w Project: People właściwie od połowy grudnia. Jak jednak podsumować rok, który pod wieloma względami był wyzwaniem? Jak podsumować rok trudny? Jak podsumować rok, który kończyliśmy z radością, że nareszcie nadchodzi nowy, lepszy czas? 😀 Wreszcie chyba ta historia dojrzała we mnie na tyle, by się nią podzielić. 

Więc jak podsumować rok trudny? Nie ma chyba innej drogi niż zrobić to po prostu SZCZERZE.

2019 rokiem…

Kto czyta nasze podsumowania roku (tu podsumowanie 2017 i 2018), wie że od jakiegoś czasu nazywamy poszczególne lata naszej działalności nawiązując do nomenklatury biegaczy. I tak 2018 był rokiem sprintu, a w 2019 weszliśmy nazywając go rokiem maratonu. 

Pod koniec grudnia 2018 byliśmy ekstremalnie zmęczeni. Zrealizowaliśmy ogromną liczbę projektów, weszliśmy w nowe grupy projektów/klientów, zmieniliśmy biuro i dwukrotnie zwiększyliśmy zespół. Koniec roku był czasem euforii (zrealizowaliśmy nasze cele z nawiązką) i podziękowań. Ale też momentem refleksji: wiedzieliśmy, że potrzebujemy zwolnić, że potrzebujemy wyrównać poziom wiedzy w zespole (dużo nowych osób), zadbać o procesy i ich opomiarowanie, zadbać o obsługę klienta (w pędzie w 2018 pojawiło się kilka projektów, które były dla nas i dla klientów niesatysfakcjonujące – piszę o tym tutaj >>). 

Byliśmy przygotowani na to, że ten rok będzie rokiem spowolnienia. Jednak nie spodziewaliśmy się tego, jaką ogromną zmianę organizacyjną przejdziemy, jak wiele będzie nas to kosztowało. Zajmując się strategiami wiemy, że kryzysy w organizacjach pojawiają się w pewnych cyklach. Świetnie obrazuje to model Greinera:

podsumowanie roku Project: PeopleŹródło: Model cykli życiowych organizacji według Greinera, Mary Jo Hatch

Jest kilka wzorców, teorii, które również mówią o tym w mniej lub bardziej oczywisty sposób:

Krzywa Hype’u Gartnera 

Pokazuje, że po okresie wzrostu (tzw. Hype’u) nieuchronnie przychodzi spadek. Tym większy, im większy był hype, im większa była początkowa górka.

podsumowanie roku Project: People

Krzywa Rogersa

Pokazuje „przerwę” podczas przesuwania się od early adopterów do early majority. Kiedyś usłyszałam taki bon mot (nie weryfikowałam jego prawdziwości w postaci statystyk), że to miejsce to „cmentarzysko umarłych startupów” – i coś w tym jest. Proces upowszechniania swojego produktu / usługi / idei jest procesem niełatwym, który często kończy się fiaskiem właśnie podczas popularyzacji go wśród odbiorcy masowego.

podsumowanie roku Project: People

Korekta kursu giełdowego

W ekonomii mówi się też o zjawisku „korekty kursu” czyli momencie po okresie dynamicznego wzrostu ceny akcji, kiedy to cena nagle spada, by móc znów wzrosnąć.

Wszystkie te wzorce pokazują jedno: po okresie dynamicznego wzrostu nadchodzi moment spadku, kryzysu i trzeba się na niego przygotować. Zatem jak pewnie się domyślacie…

2019 był rokiem kryzysu

Brzmi to być może dramatycznie. Jednak tak nie było. Uprzedzając pytania – jesteśmy daleko od upadku, a wynik finansowy osiągnęliśmy porównywalny do roku 2018 przy odrobinę mniejszym zespole, więc nie było tak źle 🙂 Jednak z punktu widzenia procesów dziejących się wewnątrz organizacji z pewnością przechodziliśmy kryzysy na wielu poziomach.

Kryzys wizji

Na koniec 2018 roku, podczas naszego warsztatu strategicznego podsumowaliśmy wszystko to, co wydarzyło się na przestrzeni 2,5 roku działania firmy. Podsumowując jednak nie zauważyliśmy, że zrealizowaliśmy w dużej mierze wizję, którą wyznaczyłyśmy z Asią na początku. Zostaliśmy agencją strategiczną. Dodatkowo pod koniec 2018 do zarządu dołączył Tomek Osowski, co miało być ukonstytuowaniem jego wkładu w firmę, ale było też ogromną zmianą. 

Działaliśmy dalej tak, jak do tej pory, jednak podskórnie czuliśmy, że coś się zmieniło, że coś być może jest nie tak. Że to nie idzie tak dobrze, jak do tej pory. Każdy z nas miał inną wizję na to, w jakim kierunku powinniśmy zmierzać, czy rozszerzać grupy odbiorców, czy je zawężać i co nie gra. Pojawiały nam się różne pomysły na to, jaki powinien być nasz kolejny duży krok, ale nie mogliśmy się co do nich zgodzić jednogłośnie.

Myślę, że to co pomogło nam finalnie zrozumieć, że problem nie leży w tym, że nasze poszczególne pomysły, kierunki, idee są złe. Przełomowe było dla nas zrozumienie, że nie zgadzamy się na poziomie wizji, że nie zgadzamy się, który pomysł będziemy WSPÓLNIE realizować. Tutaj podziękowania należą się Konradowi Grudzińskiemu, który na początku sierpnia przeprowadził z nami warsztat dotyczący procesu sprzedaży, ale dotknął w jego trakcie kilku ważnych, trudnych tematów. Wyciągnął z nas nasze przekonania i mocno na nich pracował. I pewnie po warsztacie nie chciał mieć z nami nic wspólnego, bo… pokłóciliśmy się z Asią i Tomkiem, jak nigdy dotąd (kto zna Asię, to wie jak trudno z nią się pokłócić 😀 ). 

I ta kłótnia była nam bardzo potrzebna! Pozwoliła nam zrozumieć, że nasze wizje się różnią i wyjść z tego impasu. Kolejnym krokiem były już 2 tygodnie później warsztaty strategiczne (najpierw nasze zarządowe, a potem całym zespołem), które pozwoliły nam zdefiniować nową wizję i MVP nowej strategii, które testowaliśmy do końca 2019. A od początku nowego roku w już pełnej wersji działa bardzo sprawnie.

Dzięki Konrad! I tak BTW Konrad jest świetnym konsultantem sprzedaży – pomoże Wam poukładać procesy wewnętrzne dot. sprzedaży, zatrudnić pierwszego sprzedawcę, poprowadzi warsztaty sprzedażowe, na których się pokłócicie zrozumiecie co robicie w sprzedaży źle 😀

podsumowanie roku Project: PeopleKryzys wartości

W trakcie tego roku pracowaliśmy też nad mocnym doprecyzowaniem naszych wartości firmowych. Przełożeniem ich na konkrety, a nawet na to, by spróbować je… zmierzyć (:O). Przełożyliśmy wartości na konkretne zachowania i stały się one podwaliną do naszego kontraktu zespołowego, wprowadziliśmy je do naszego procesu feedbackowego i do Kudosów

Doprecyzowanie powodowało czasem opór wśród niektórych osób w zespole, które inaczej rozumiały te wartości. Przykładowo część osób mocno utożsamiała nasze wartości z wartościami organizacji turkusowej, a my sami siebie tak nie definiowaliśmy. Powodowało to trudne dyskusje. Powodowało też konflikty na poziomie tego, czy to Project: People z tymi samymi, ale jednak mocno doprecyzowanymi wartościami to wciąż jest Project: People, w którym chcę być. 

Z perspektywy czasu myślę, że był to ważny i potrzebny proces. Pozwolił zmniejszyć pola do nadinterpretacji, do własnego rozumienia wartości firmy. Sprawił, że mogliśmy pójść naprzód. 

Ten kryzys brzmi może bardzo lekko w porównaniu do kryzysu wizji, ale był dla mnie osobiście bardzo bolesny. Trudno było mi tu rozdzielić trudne dyskusje o wartościach od samej siebie, trudno było nie brać ich personalnie. W końcu wartości Project: People to wartości Asi i moje, to my. 

Kryzys leadershipu

Brak wizji, o której piszę wcześniej, miał jeszcze jedną dużą implikację. My (Asia, Tomek i ja) jako liderzy organizacji byliśmy bez wizji pogubieni, trudno było nam podejmować decyzje, trudno było odpowiadać na często trudne pytania, zadawane przez zespół a propos kierunku, w którym zmierzamy. To osłabiło naszą pozycję jako liderów.

W tym naszym zagubieniu, wewnętrz Project: People zaczęła budować się mini organizacja – 4 osobowy zespół z silnym liderem, odrębnym systemem komunikacji, zasad działania, obiegiem informacji etc. Długo dyskutowaliśmy, co z tym zrobić, w końcu posiadanie w organizacji silnych liderów to plus, a nie minus (tak wierzymy). Jednak w tym wypadku powodowało to rozłam organizacji od środka (absolutnie nie była to wina tych osób – raczej naturalny proces, który często zachodzi w organizacjach). 

Transparentna rozmowa na ten temat, uświadomienie na poziomie indywidualnym i zespołowym, że taki proces zachodzi, wspólne, szczere zespołowe przepracowanie tematu, pozwoliło umocnić nasz zespół. Spowodowało, że nasz leadership się ukonstytuował, a zespół zaczął funkcjonować w bardzo efektywny sposób. Pozwoliła nam też zrozumieć, jak ważny jest leadership, jak ważne jest to byśmy mieli wspólnie ustaloną strategię, jak ważna jest komunikacja między nami w zarządzie, jak ważne jest to byśmy my się zgadzali. Wówczas nie ma przestrzeni na rozłam. 

Ważne było dla nas też zrozumienie, że każdy z nas wnosi inną wartość do organizacji i inną ma rolę. Poukładaliśmy nasze role i zakresy obowiązków. Pozwoliło nam to również sprawniej podejmować decyzje czy działać.

podsumowanie roku Project: PeopleKryzys jest dobry

W 2020 rok wchodziliśmy już z pewnością, że to będzie dobry rok. Rozpoczynaliśmy go jednak jako zupełnie inna organizacji, na innym etapie rozwoju. Gdybyśmy mieli używać nomenklatury start-upowej, to z fazy dojrzałego start-upu przeszliśmy do wczesnej fazy scale up. 

Patrząc na fazy rozwoju organizacji, z organizacji zorientowanej na relacje, atmosferę rodzinną, a jednocześnie mało nastawionej na wynik (zwłaszcza finansowy), staliśmy się organizacją bardzo poukładaną, z jasnymi celami i ich opomiarowaniem, procesami, zasadami współpracy, wartościami, klarowną strukturą, planem działania i NOWĄ STRATEGIĄ, adekwatną do tego, jaką organizacją teraz jesteśmy. 

Co chyba najważniejsze staliśmy się organizacją opartą o bardzo silne, ukonstytuowane Golden Circle. Nasze WHY nadaje sensu temu co robimy i jest naszą realną misją. Nasze HOW definiuje dokładnie, czym jest dla nas lean, jak chcemy pracować z klientami, a jak nie chcemy pracować. A WHAT co oferujemy klientom a czego NIE oferujemy. Wszystko to pozwala nam działać i komunikować się skuteczniej – z klientami, partnerami, wewnątrz zespołu, z mediami, z naszą społecznością, etc.

Mam wrażenie też, że przetrwaliśmy silniejsi jako zespół. Rok ten wiązał się z rozstaniami z kilkoma członkami zespołu – z naszej strony i ze strony tych osób. Z jednej strony części osób przestało odpowiadać Project: People po tych zmianach (to naturalne w transformacji), z drugiej strony my postanowiliśmy pożegnać się z częścią osób ze względu na zmianę specyfiki naszej organizacji. 

Zamknęliśmy rok z czystym kontem – domknęliśmy różne procesy, które trwały zbyt długo, poustawialiśmy część z nich na nowo. Wchodzimy w 2020 z nową energią i pewnością, że to będzie dobry rok!

Wszystkie te zmiany pozwoliły nam niesamowicie rozwinąć się jako firmie. W 2020 wkraczamy z ogromnymi projektami z klientami, z dużymi markami na pokładzie, obłożenie zespołu projektami na kilka miesięcy do przodu, mega zgranym zespołem, poukładanymi procesami marketingowymi, sprzedażowymi, obsługi klienta i HRowymi, z ogromnymi sukcesami na koncie z 2019 i świetnymi case study, ale też z widoczną, nową, ogromną falą wzrostu, która nas czeka w 2020 i którą już widzimy na horyzoncie (tzn. w cashflow i w zatrudnieniu). Już wiemy, że 2020 to będzie ponownie rok dużego WZROSTU.

Wierzę, że nie ma rozwoju bez zmiany, a zmiany są bolesne. To był rok kryzysu, ale i rok pokory. Rok zmian i rok nauki. Tekst ten dedykuję wszystkim organizacjom, w których kryzysy się dzieją – czyli literalnie WSZYSTKIM organizacjom 🙂 Nie warto kryzysów zamiatać pod dywan, warto na nich pracować, bo to one stymulują wzrost, to one powodują, że Twoja organizacja się rozwija, to one pozwalają na spektakularne rezultaty. 

To moje lessons learned z 2019. A Ty czego nauczyłeś się w zeszłym roku?

 


PS. Na koniec ogromnie chciałam podziękować kilku osobom:

Tomasz – bez Ciebie, Twojego pragmatyzmu, zdrowego rozsądku, wszechogarniania nie było by nas tu, gdzie jesteśmy. 3 słowa: Bardzo Ci dziękuję!

Asia – to zaszczyt budować z Tobą Project: People, nie znam nikogo kto byłby tak dobrym człowiekiem i liderem, empatycznym, dbającym o ludzi, w tym o mnie.

Kasia – jesteś uosobieniem wartości Project: People, Twoje zaangażowanie i skupienie na rozwoju są nieocenione.

Grzesiek – dziękuję Ci za szczery feedback i możliwość wygadania się czasem (no dobra dość często :D), empatię i wsparcie!

Dryga – szczerość, brak obaw przed poruszaniem trudnych tematów, punktowanie niespójności, odwagę w stawianiu granic – to Twoje silne strony.

Paweł – doceniam Twoją asertywność, własny punkt widzenia, ale też przekraczanie swoich granic i rozwój.

Aga, Rita, Aga, Asia, Kasia – cieszę się, że dołączyłyście do nas. Wiem, że nie przechodziłyście tych zmian z nami, ale mam nadzieję, że widzicie rezultaty. To jak jesteście utalentowane i jak pracujecie pokazuje, że jesteśmy już na innym etapie <3

Artykuły to za mało?

Chcesz poznać cały proces i dowiedzieć się, jak mógłby wyglądać w Twojej organizacji?

Umów się na bezpłatną konsultację
Beata Mosór-Szyszka
Beata jest strategiem, marketingowcem i konsultantem lean z ponad 14 letnim doświadczeniem na międzynarodowym rynku.

Pomaga firmom stworzyć i/lub zoptymalizować ich model biznesowy, a także przełożyć to na efektywne strategie, taktyki i konkretne działania. Jest autorką metody tworzenia kampanii marketingowych - Lean Marketing Sprint oraz narzędzia do pracy na wartościach - Values Poker.

Jako speaker Beata występuje na polskich i międzynarodowych konferencjach (e.g. Lean Startup Days Paris, VC night by Viva Technology, Open Living Lab).

Beata ma również doświadczenie w organizacji i projektowaniu programów akceleracyjnych np. Google LaunchPad Warsaw & WARP by Deutsche Telekom, T-Mobile & Cisco.

Znajdź nas

Czy chcesz nas lepiej poznać? Sprawdź nasze pozostałe portale społecznościowe

Newsletter

Zapisz się na nasz newsletter i otrzymuj co miesiąc: narzędzia, artykuły i najnowsze informacje o naszych warsztatach.
Tutaj możesz zapisać się na newsletter po polsku. Jeśli chcesz otrzymać Newsletter po angielsku, kliknij tutaj.