+25 do ekwipunku warsztatowca, czyli lista 25 narzędzi do prowadzenia warsztatów zdalnie

Sprawdz Teraz

„Praca z mozaiką” – skuteczna transformacja lean jako proces zespołowy. Project: People Podcast 11

 

Każda zmiana w organizacji to potężne wyzwanie.

Niezależnie od tego, jaką drogę wybierze – ewolucyjnych, rozłożonych w czasie zmian czy dynamicznych, małych działań, które szybko zwalidują nowy kierunek – wymaga ona odwagi, by złamać utrwaloną konwencję, wytrwałości, zrozumienia procesu, ale przede wszystkim zaangażowania całego zespołu.

 

W kolejnym, 11-tym  odcinku Project: People Podcast, Beata Mosór Szyszka rozmawia o leanowej transformacji z Katarzyną Śliwą, CEO Ergodesign, kultowego dziś studia wzornictwa przemysłowego i doradztwa strategicznego, w której – jak zaznacza Kasia – „robimy zwrot, bo chcemy mieć mądry proces i więcej radości z projektowania”.

Jak więc zainicjować nowe podejście i wdrożyć metodykę lean w organizacji, nie ingerując w jej core’owe wartości, jej skuteczność, odpowiedzialność i unikalność? Jak komunikować zmianę, by cały zespół zrozumiał jej holistyczny sens i celowość?

 

Tego dowiesz się słuchając rozmowy Kasi i Beaty, które na przykładzie transformacji lean w Ergodesign mówią o tym:
  • Czym jest transformacja lean w organizacji, jakich obszarów dotyczy i jakie są jej kluczowe elementy?
  • Jak przeprowadzić transformację, angażując cały zespół i inicjując proces grupowy (!) ?
  • Jak zastosować komunikację i obieg informacji jako element transformacji?
  • Jakich efektów można oczekiwać po pracy projektowej w metodyce lean?

 

Odcinek prowadzi:

Beata Mosór-Szyszka 

Gość:

Katarzyna Śliwa

Bądź na bieżąco z naszymi podcastami, zapisz się do newslettera.


Słuchaj też na:


Transkrypcja:

Cześć, słuchasz Project: People Podcast, czyli audycji, w której omawiamy problemy biznesowe i ich rozwiązania na konkretnych przykładach.

Jako agencja strategiczna zajmujemy się tworzeniem strategii biznesowych i marketingowych, digital marketingiem oraz UX i UI. 

Mamy już blisko 4 – letnie doświadczenie w pracy z polskimi i zagranicznymi firmami. A ten podcast stworzyliśmy z potrzeby – nieodpartej potrzeby dzielenia się wiedzą. Z tej strony Beata Mosór – Szyszka i Sonia Bazan z Krakowskiego Parku Technologicznego.

 

Project: People Podcast odc. 11 

Beata: Z tej strony Beata Mosór-Szyszka i Katarzyna Śliwa z Ergo Design, zaczynajmy. Cześć Kasiu, bardzo miło Cię gościć w naszym podcaście.

Kasia: Cześć Beato, miło Cię widzieć i słyszeć, jak przy każdym naszym spotkaniu.

Beata: Tych spotkań ostatnio było dosyć sporo na przestrzeni ostatnich tych pięciu miesięcy. Zanim opowiemy o naszym projekcie i o tym, co udało nam się wspólnie osiągnąć, to chciałabym Cię poprosić, żebyś przedstawiła naszym słuchaczom Ergo Design.

Kasia: Mamy pół godziny na tę rozmowę, więc przedstawienie nas, to będzie dla mnie challenge. Kto zna, ten zna. A kto nie zna, powinien wiedzieć, że zajmujemy się przede wszystkim wzornictwem przemysłowym, industrial design. To jest serce naszej działalności. Robimy to dla naszych klientów, od poziomu strategicznego, przez operacyjny, po facylitacje wdrożenia, doradztwo technologiczne i dużo innych zadań, które prowadzą do urynkowienia innowacyjnych, wartościowych, wyróżniających się na rynku produktów.

Beata: Ja powiem naszym słuchaczom, że prawdopodobnie każdy Polak ma w domu jakiś produkt zaprojektowany przez Ergo Design.

Kasia: To prawda. Działamy na rynku prawie 30 lat. Tak naprawdę tak się samo zadziało, że jesteśmy firmą, która kształtowała polskie wzornictwo po tej transformacji, na przełomie lat 80. i 90.. Wiele z naszych produktów było pionierskich. Pierwszym klientem, w historii naszej firmy, była marka Zelmer. Kiedyś wielka, topowa marka, co drugi, jak nie dwa na trzy produkty AGD, w każdym polskim domu, to były produkty marki Zelmer.

Kiedyś nawet robiliśmy taką kolekcję, zdjęć czujnika Crystal, to jest jeden z bestsellerów Zelmera, wszędzie gdzie go napotkaliśmy. Były to zarówno domy prywatnych osób, urzędy wszelkiego typu, a nawet schroniska górskie. Te produkty były wszędzie. Teraz ten zwykły, prosty, codzienny czajnik, sprzedawany w milionach sztuk, przez 25 lat, można znaleźć w stałej kolekcji polskiego designu w Muzeum Narodowym w Warszawie. To jest naprawdę miłe wyróżnienie.

Beata: Zdecydowanie. Ja powiem, jak ogromne wrażenie na mnie zrobiło, kiedy dostałam od was w prezencie księgę polskiego designu, gdzie cały rozdział poświęcony jest Ergo Design i waszym pracom. Ogromne gratulacje za ten dorobek, za tę historię, za to, co udało wam się osiągnąć. Opowiedz jeszcze kilka słów o zespole Ergo. To też jest ciekawy zbiór indywidualności i fantastycznych osób.

Kasia: Mamy wspaniały zespół, mozaikę osobowości. Zróżnicowany pod względem umiejętności i wieku. Są osoby które współpracują z Ergo od kilkunastu, czasem nawet dwudziestu lat. Będziemy mieć naprawdę okrągły jubileusze wkrótce. Ojcem założycielem, jednym z czterech, naczelnym projektantem RP, jest Andrzej Śmiałek. Wybitny projektant, bardzo wpływowa postać w historii naszego studia projektowego. Teraz mamy też grupę młodego zespołu. Przechwytujemy talenty z rynku. Współpracujemy z Akademią Sztuk Pięknych, głównie krakowską, więc tutaj nasze szeregi projektantów zasilane są dużymi talentami. Bardzo wyrazistymi osobowościami, które się specjalizują głównie w produkcie, ale też w projektowaniu graficznym, projektowaniu usług. Mamy też osoby które są konsultantami i doradcami biznesowymi. Oczywiście w kontekście designu, czyli wzornictwa produktów i usług,.

Beata: Kasiu, może opowiemy kilka słów o genezie naszej współpracy. Ja pamiętam nasze początki znajomości. Pierwsze nasze personalne spotkanie na Project: People Master Class, w grudniu 2019 roku. Widziałyśmy się też na konferencji w Krakowie, po moim wystąpieniu, gdzie miałyśmy okazję dłużej porozmawiać.

Z ciekawostek też opowiem, że mój promotor, którego pozdrawiam, Paweł Sikora, pracuje w Ergo Design. Więc tych punktów styku, okazji, żeby się poznać, było całkiem sporo. Ale opowiedz, jak z Twojej perspektywy wyglądały początki naszej znajomości.

Kasia: Też jesteśmy agencją doradztwa strategicznego. Mamy troszkę inny profil działalności. Zajmujemy się designem ale głównie produktami, usługami na masową skalę. I tutaj też nas różnicuje wasza digitalowość. My jesteśmy jednak hard, industrial. Natomiast już od ponad roku wprowadzamy w naszym studiu projektowym duże zmiany. To są zmiany, które bardzo chętnie realizujemy przy współpracy z różnymi firmami.

Tak, ja się pojawiałam na Twoich wystąpieniach, ale to nie był przypadek. Bo już się interesowaliśmy wami od pewnego czasu. Poszukujemy sobie takich partnerów, od których możemy przepracować pewne konkretne tematy, które mamy do zrobienia, ale też takich, które mogą nas zarazić różnymi innymi wartościami, podejściem, mają inną energię niż nasza, a to z kolei pomaga nam zmienić kulturę organizacji. Szukamy kogoś,  kto wesprze naszą transformację. My się wami zainteresowaliśmy głównie przez polecenie od Pawła Sikory, który polecił nam Asię Ostafin. Właśnie wtedy szukaliśmy ciekawych osób z branży doradztwa.

Nie wiedzieliśmy wtedy jeszcze, że Asia jest zaangażowana w Project: People. Wiedzieliśmy tylko, że ma z koleżanką jakieś własne przedsięwzięcie. Więc jak zobaczyliśmy Project: People, to wyglądało to po prostu na kawał super profesjonalnej, młodziutkiej firmy. Spotkaliśmy się z Joasią wtedy i to było pierwsze spotkanie od dłuższego czasu, podczas którego to my słuchaliśmy, a Joasia mówiła. Przeważnie jest odwrotnie, bo to my opowiadamy o naszych realizacjach. Tutaj Joasia totalnie nas zaczarowała waszym podejściem Leanowym. Pamiętam że mieliśmy zaplanowane spotkanie na godzinę, a rozmawialiśmy z półtorej godziny. Pomyśleliśmy, że tak. To jest coś, co na pewno chcielibyśmy u siebie zaszczepić. A też wy, jako organizacja jesteście turbo. Świetne wartości i bardzo nowoczesne podejścia, super młody zespół, generacja Z. Wszystko nam się bardzo podobało i wtedy zaczęliśmy się spotykać. Mielicie pierwszy kontakt ze mną i moim wspólnikiem, Ryszardzem Poniedziałkiem i urosło w nas przekonanie, a później decyzja, że fajnie byłoby z wami popracować, żeby zrobić coś razem.

W trakcie naszej transformacji pracowaliśmy już z firmą Edisonda, to też są nasi znajomi. Prowadziliśmy taki projekt badawczy, tworzenie założeń do naszego projektu. No i jak to Edisonda, super, profesjonalne badania, świetna relacja, zakończyliśmy projekt zakochani w nich, we współpracy z nimi. Zbudowaliśmy pewne założenia, zbadaliśmy czynniki ryzyka w naszym nowym koncepcie. Zaczęliśmy kolejny etap, współpracę z wami. Czyli zmiany organizacyjne, pozwalające wdrożyć Lean i budować nowe procesy wewnętrzne i dotyczące realizacji usług. Brzmi abstrakcyjnie, ale to są kluczowe procesy w firmie. Zabawne jest to, że my zleciliśmy wam wsparcie przy modelowaniu tych procesów, a skończyło się to sporą zmianą kulturową u nas w firmie.

Beata: No właśnie, jesteśmy jeszcze w trakcie Leanowej transformacji, pełnej, fantastycznej, którą widać na każdym polu w organizacji. Myślę, że fajnie żebyśmy powiedzieli o takim procesie, który przechodziliśmy. Bo ten proces wyglądał trochę nietypowo. Oczywiście też znamy Edisonde i pozdrawiamy Michała i Huberta. To jest fantastyczny zespół, z którym pracujemy przy różnych projektach i bardzo się lubimy. Przygotowali dla was fantastyczne założenia, wstępną mapę do zmiany. A naszym zadaniem było przeprowadzić już pierwsze zmiany, które miały się zadziać w konkretnych procesach. Pierwszym procesem, który zrobiliśmy, był desk research zastanych materiałów, było też badanie obserwacyjne w organizacji. I tutaj pojawiła się Rita Pater z naszego zespołu, która jeszcze przed lockdownem dołączyła do zespołu Ergo na tydzień i poznawała was od środka. A potem wszedł lockdown, a nas czekało kilka miesięcy solidnej pracy.

Kasia: Co najmniej dwa warsztaty i praca całym zespołem. To było też coś naprawdę innego niż inne firmy, że wy się nie boicie pracy z całym zespołem. Warsztat, który ma 20 osób, wszystkie są zaangażowane, bo są korowymi członkami zespołu. Jest to zupełnie inny challenge niż praca w grupie roboczej, gdzie są trzy osoby. Są też zupełnie inne wyniki takiej współpracy. Ta zmiana jest u nas jednocześnie projektowana i wdrażana i wszyscy mają na nią wpływ. Wy sobie w ogóle świetnie radzicie z facylitacją pracy grupowej. Jestem pod wrażeniem warsztatów. Każda minuta tam jest super ciekawa. No i nasze spotkania doradcze Open Hours. To jest taka forma współpracy, gdzie każdy może zaadresować swoje konkretne wątpliwości, problemy, związane np. z procesem Leanowym. Jest to bardzo efektywne i super doświadczenie, rozmowa z Tobą.

Beata: Bardzo miło tego słuchać, lejesz miód na moje serce. Ja mam do Ciebie pytanie, bo myślę że dla naszych słuchaczy transformacja Lean może brzmieć enigmatycznie, a dotykaliśmy różnych obszarów w firmie. Może powiemy kilka słów o tym, jakie to były takie procesy albo obszary? Bo one były dosyć nietypowe czasem. Zaczynaliśmy od analizy zasobów kluczowych i aktywności. Ale też spotykaliśmy się z tematami komunikacji, dotykaliśmy tematów związanych z czynnikami jakościowym i opomiarowaniem jakości w designie. Co brzmi dość hardkorowo dla kogoś, kto zajmuje się designem. Więc jakbyś opowiedziała o głównych elementach tej transformacji?

Kasia: Ja myślę, że ta komunikacja i w ogóle dotknięcie zagadnienia komunikacji, obiegu informacji, po narzędzia komunikacji, to był klucz. Tak jak wspomniałaś, chwilę po rozpoczęciu naszej współpracy nastąpił lockdown. I gdyby nie to, że mieliśmy już opracowaną pracę grupową, całym zespołem, wybrane narzędzia do komunikacji, które po prostu przerzuciliśmy na wszystkie inne obszary naszej działalności, no to prawdopodobnie nie wyszłoby to nam tak korzystnie. A teraz następuje rozmrożenie, a my nawet nie zauważyliśmy tej różnicy. Potem z dnia na dzień, cały zespół wrócił do swoich domów, a praca nad projektami szła ustawicznie. Czyli tak naprawdę dotknęliśmy tematu i od razu było fajne rozwiązanie, i wdrożenie tego rozwiązania. Okazuje się, że my mamy bardzo otwarty zespół.

Beata: To prawda.

Kasia: Mamy w firmie wszystko bardzo po swojemu. Wszystko jest bardzo Ergo Way, to ta otwartość wynikająca z ciekawości i chęci doświadczania różnych nowych rzeczy, od pomysłu po wdrożenie. To były po prostu godziny, dni wielokrotnie, poświęcone na usprawnienie naszej komunikacji. To był faktycznie dobry punkt startu naszej pracy nad procesami wewnętrznymi. Drugi taki bardzo duży obszar, to była struktura organizacyjna. Ja tu muszę nadmienić jeden fakt, że w tej pracy bardzo sobie cenię facylitację, prowadzenie procesu, wiedzę merytoryczną, benchmarkowanie pewnych rozwiązań. To naprawdę były dobre punkty oparcia. Ale jednak pozwolenie klientowi na wypracowanie własnych rozwiązań, to jest nowość. Już wiemy, że to jest właśnie podejście Leanowe. Czyli zorientowanie w taki sposób, że pozwala się mu wypracować swoje autorskie rozwiązania. Jest to dużo pracy po stronie klienta. Ale to się opłaca. 

Jak zaczynaliśmy naszą współpracę, to deklaracja z mojej i Ryszarda strony była taka, że pół godziny w tygodniu na status, to jest maksimum naszego zaangażowania czasowego. Potem okazało się że faktycznie my żyliśmy tym projektem cały czas. Dwa warsztaty w tygodniu, status, jeszcze dodatkowo jakieś rozmowy, interakcje. Nie było z tym problemu. Taki był poziom zaangażowania i takie poczucie, że ta współpraca ma sens i idziemy do przodu, szybko wdrażamy. To było naprawdę świetne. No i w tej strukturze organizacyjnej ta koncepcja nam się szybko urodziła. Bardzo fajnie poszła facylitacja wdrożenia. Wszystko robiliśmy zespołem. Była oczywiście jakaś koncepcja ideowa i pewne założenia biznesowe ze strony zarządu. A zespół wypełnił je rozwiązaniami szczegółowymi. Później już, jak kula śnieżna, ten projekt rósł, aż przeniósł się do nowych porządków i struktury, nowych funkcji w zespole, nowych opisów ról, pod względem zadań ale też odpowiedzialności. Tutaj ta odpowiedzialność, jedna z naszych wartości w stosunku do klienta, teraz przeniosła się też w stosunku do nas samych. Budowanie kultury organizacyjnej, poprzez takie rzeczy, które wydają się takie ideowe, miękkie, jak na przykład wartości, okazuje się, że jest to korowe. Świetnie się tym zarządza, szczególnie w momencie zmian, kiedy system dopiero się buduje i można poprzez wartości i styl leadershipu kształtować, wpływać na zespół, żeby ten system przybierał nowy kształt.

Beata: Świetnie udało się połączyć wartości z kontraktem zespołowym, z celami ilościowymi i jakościowymi, ze strukturą zespołu, z różnymi komponentami, które pozornie wydają się, że nie mają związku z wartościami, albo są zupełnie czymś odrębnym, a tutaj udało się to koncepcyjne połączyć. Zespół świetnie też na tym pracował, byłam pod ogromnym wrażeniem, jak wartości zespołowe były spójne, jak bardzo zgodni byliście. Nie było tutaj trudności z wyborem wartości do kontraktu, była pełna zgoda. Trudnością czasem było doprecyzowanie rozumienia ich w ten sam sposób. Ale to jest kwestia komunikacyjna i też wyszła tak płynnie. Cały ten koncept zamknęliśmy na ośmiogodzinnym warsztacie. Co w ogóle było niesamowite, obserwować z zewnątrz, jak to się dzieje na żywym organizmie.

Kasia: To był bardzo ciekawy warsztat. Super się w ogóle pracuje. Odkrywa samego siebie, zgłębia ciekawe wątki, nazywa rzeczy po imieniu. Zwykle to daje nowe interpretacje. To był fajny czas, też takiej refleksji nad tym, jak my działamy. Po co w ogóle pracujemy jako organizacja Ergo Design. Tam się nasza nowa misja urodziła. O tym wkrótce. Bo transformacja cały czas trwa. I teraz właśnie otwieramy nowy etap tego projektu. Będziemy pracować z BlürbStudio z Krakowa, nad nowym wizerunkiem i komunikacją. Efekty będą ciekawe. Wracając do naszego projektu, tym się ujawnia Lean. Obniżenie ryzyka, podniesienie funu z realizacji zadań, orientacja na klienta, świetny kontakt, to jest wszystko, co w naszej współpracy było, ale też od czego odcinaliśmy kupony. Bo my się zawsze nastawiamy na wielkie rzeczy. Taka transformacja to najpierw długi projekt, a potem wielkie wdrażanie. A małymi krokami, pewnymi elementami mogliśmy działać. Tak samo było z strukturą organizacyjną, z wartościami zespołu, z nową misją, wizją, wypracowaną na warsztatach, wdrażaną w małych elementach. Od przyszłego tygodnia zaczynamy okres testowy nowego systemu. Wszyscy będą funkcjonować w ramach swoich nowych funkcji, nowych ról w zespole, z nowymi celami. I właśnie nie będziemy tego dalej doskonalić w symulacji, tylko po prostu chcemy tego spróbować. Czyli będziemy sobie doskonalić przez dwa miesiące, potem walidować i prawdopodobnie zmieniać. Jesteśmy otwarci na te zmiany. To nie będą poprawki, to będzie doskonalenie. Mam nadzieję, że wkrótce będziemy funkcjonować Leanowo. Wielkie dzięki za potwierdzenie założenia, że Lean to jest naprawdę to. Coś, co ma duży potencjał dla nas, dla osiągnięcia lepszych efektów pracy, w zupełnie innym procesie. Gdzie faktycznie nastawiamy się na sukces klienta. Dobrze zdiagnozowany cel, dzięki temu pracujemy dużo szybciej, lżej, z dużo większym impaktem. My dotychczas byliśmy nastawieni na doskonalenie projektu, na najwyższą jakość, jaką tylko można uzyskać. A okazało się, że to jest niepotrzebne dla klienta, ta jakość wzornicza. No i tutaj wachlarz naszych wartości, które możemy wytworzyć dla klienta, rozszerza się o nowe obszary. Dla nas zawsze ważnym aspektem było połączenie projektowania z badaniami i Lean to umożliwia. Nowy proces – build, measure, learn, to jest to. Badanie jest wpisane w cały projekt, weryfikowane rozwiązań jest po prostu elementem procesu. To jest design. Nie jest to jakaś sztuka, rzemiosło, czy inne epitety, które się odnośnie pracy projektanta pojawiają. Lean sprawdza nam się po prostu świetnie.

Beata: Ja tylko dodam, że cały projekt był prowadzony w takich pętlach – build, measure, learn. Co ciekawe, my tych pętli mieliśmy około 15. kiedy przechodziliśmy sobie przez zbudowanie jakiejś hipotez MVP dotyczących organizacji. Czyli np. prototyp struktury organizacji, to później mierzyliśmy to, sprawdzaliśmy i weryfikowaliśmy, wyciągnęliśmy wnioski i znowu budowaliśmy kolejną iterację kolejnej rzeczy. Podobnie było z wizją czy z innymi aspektami, o których rozmawialiśmy. Więc myślę, że to jest ciekawe podejście do takich organizacyjnych rzeczy. Powiedziałyśmy o tym warsztacie, który był dużym kamieniem milowym w tym projekcie. A jakie były inne kamienie milowe z Twojej perspektywy? Co Cię zaskoczyło, co się zmieniło?

Kasia: Faktycznie, nasza współpraca jest jednym z etapów transformacji. Muszę się trochę się wzbić na poziom całości projektu. Pierwsza rzecz jest taka, że ta transformacja jest spowodowana tym, że chcemy wdrożyć u siebie coś, co nazwaliśmy Ergo Design Home. To miała być formuła otwartego studia projektowego, w którym można pracować w zespołach z klientem, z ekspertami zewnętrznymi, z projektantami zewnętrznymi. Generalnie do projektu są zaproszone osoby, które mają wpływ i dużą wiedzę do zaprojektowania zaproponowanego rozwiązania. To, co ma się dziać w tym hubie, ma być wspierane poprzez laboratoria projektowe, które w tej chwili u siebie tworzymy. Celem jest realizacja projektów z dużym udziałem klientów, partycypacyjnie, współtworzą. Druga sprawą jest weryfikacja, walidacja rozwiązań. Chodzi o to, żeby klient miał jak największą pewność, że bardzo innowacyjne rozwiązanie, które mu proponujemy, zadziała i będzie pasowało do rynku, do tego, czego oczekują jego odbiorcy. 

Taki koncept stworzyliśmy półtora roku temu, a teraz go realizujemy. To jest bardzo ciekawe i budujące, że Lean pasuje do naszej koncepcji, która powstała przecież dawno temu, wynikło z obserwacji potrzeb naszych klientów i z tego, jak my chcemy pracować. Nasze założenia potwierdzają się – partycypacja klienta, badania, to wszystko, poprzez transformację, zostało ubrane w Lean i stworzyło dla nas koncept, konkretne usługi. To działa. Nie było takiego momentu, że mówiliśmy: „To się w ogóle nie sprawdzi, nie pasuje.”.

Takimi momentami, które potwierdziły mi, że ta współpraca i obrana droga się sprawdzają, to była komunikacja, zorientowanie procesu nie na wynik projektu, tylko na współpracę z klientem. W ogóle współpraca. To łączy ludzi, to łączy różne biznesy, tworzy synergię, dzięki której można projektować i realizować znaczące przedsięwzięcia. To się potwierdziło właśnie poprzez pracę grupową. Taki kamień milowy, o którym wszyscy zapomnieli, a ja pamiętam, że kiedy pracowaliśmy w małych grupach nad wieloma procesami równolegle, to się ta praca w zespołach toczyła różnie. Członkowie zespołu nie wiedzieli kto co robi, co się dzieje w firmie, w co kto jest zamieszany, w co to ma się połączyć i w jaki koncept studia projektowego przeistoczyć. Było komunikowanie się między zespołem, ale to było bardzo rozproszone. O tym trzeba rozmawiać na co dzień, każdy musi mieć pełny obraz w którą stronę zmierzamy. Co my chcemy z tą organizacją Ergo Design zrobić. To był duży zwrot. Kolejny duży kamień milowy to dołączenie zespołu Project: People, Ciebie, do projektu. Wtedy zaczęliśmy robić transformację, modelować procesy. Do tamtego momentu myśleliśmy o tym projekcie zadaniowo: odtąd, dotąd, projekt się kończy. Pamiętam że dużo rozmawialiśmy o leadershipie, energii i spójności w zespole. To było istotne. Później było wdrażanie metodyki Lean. To jest ten etap, na którym w tej chwili jesteśmy. I już nam poprzestawiał w głowie mocno. Pojawiło się hasło: „strefa wolna od Waterfall’a”, mamy zdjęcie na dowód, dzięki Michał. Faktycznie, ten Lean dał nam do myślenia. Nowy proces, nowe narzędzia. Lean jest bardzo podchwytliwy, bo kojarzy się z narzędziami, z pewnymi procesami, a Lean jest podejściem samym w sobie, to taka, powiedzmy, filozofia.

Beata: Tak, jak rozmawialiśmy na poprzednim warsztacie, który dotyczył kanbana, to próbowaliśmy sobie umiejscowić lean, kanban, scrum, te wszystkie dziwnie brzmiące sformułowania, co do czego należy, czym jest. Lean jest systemem myślenia o realizacji projektów, czy produktów, czy w ogóle pracy. Kiedy rozmawialiśmy o kanbanie, to widzieliśmy, że on jest przekrojowy. Są narzędzia, procesy, układanie konceptu np. nad którymi pracowaliśmy. Wyłonienie tego itemu, na którym będziemy doskonalić cały proces, ale z drugiej strony to też są bardzo konkretne praktyki, kaizen, zasady, czy doskonalenie jakości.

Kasia: Ale nie da się tego wprowadzić bez zmiany myślenia. To tak wygląda z mojej perspektywy. Wiele osób mogło w ogóle nie słyszeć o Leanie, a chyba wszyscy słyszeli o kanbanie. On się kojarzy z taką prostą tablicą, nic wyjątkowego, kilka “to do” słów. Okazuje się, że nie. To jest przełomowe odkrycie dla mnie, tylko musi być połączone z podejściem. Z kanbanem wiąże się kilka innych narzędzi, trzeba ustawić proces, który będziemy mierzyć, co się zapętla, a co będziemy mierzyć. Dopiero wtedy powstaje kanban. Ale jak on powstanie i co umieścimy w pustych zakładkach, to może proces projektowy wywrócić do góry nogami, pozytywnie. Więc proste narzędzie, a to jak je wykorzystamy, zależy od naszego podejścia.

Beata: Z mojej perspektywy, takim zaskoczeniem ogromnym w tym projekcie, było odkrycie, że wy Lean praktykujecie od 30 lat. Chyba wszystkie metody o których my mówimy, to wy z nich korzystacie. Bo u nas Lean jest tą główną metodą, ale mieszamy ją z Agile’em, Design Thinkingiem, zależnie od projektu. Okazało się, że wy Design Thinking w Polsce wprowadziliście i uczyliście kolejne pokolenia DT, które teraz od 30 lat pracują na tym, my też się pewnie od Andrzeja uczyliśmy, od Pawła Sikory. To jest fantastyczne, jak historia zatacza koło. Buduje się też taką kulturę organizacji, w której to jest w naturalny sposób, nawet bez nazywania tego. Wy tego tak nie nazywaliście, ale pamiętam historię o prototypie, pomalowanych ziemniakach farbą, to były lata 90. A wy budowaliście prototyp i walidowaliście hipotezy, to jest wspaniałe.

Kasia: To prawda, że Ergo było prekursorem wielu metodyk, podejść, które później zostały marketingowo ochrzczone. Okazało się, że to jest The Next Big Thing. Jak na przykład właśnie podejście projektowe Design Thinking, a nie mieliśmy nawet świadomości tego. Wydaje mi się, że to wynika z naszego dążenia do skuteczności, z naszego praktycznego podejścia do rozwiązywania problemów klientów. Faktycznie, stosowaliśmy podejście Leanowe i inne narzędzia zwinne. Wiele lattemu zaczęliśmy projektowanie partycypacyjne, z udziałem klienta, prace warsztatowe. To służyło budowaniu długoletnich relacji z naszymi klientami. Natomiast gdzieś, w którymś momencie, to się jakoś zagubiło. Weszliśmy w bardziej złożone problemy, bardziej złożone projekty, zaczęliśmy doradzać strategicznie, przeprowadzać transformację dla naszych klientów. Zagubiliśmy się w złożoności tych zadań. A wszystkie nasze działania polegające na odkrywaniu, badaniu, weryfikacji, są idealne po Lean. 

Teraz ten Lean odkrywamy, jako coś, co jest naturalnym podejściem projektanta. Jeżeli proces Leanowy zaczyna się od build, to jest idealny dla projektantów, którzy nie robią badań, researchy, projektanci projektują i mogą projektować po prostu cyfrowo. Mogą po prostu wziąć jakieś tworzywo do ręki i projektować swoimi rękami. Też taka jest jedna z koncepcji Andrzeja Śmiałka. Także obserwując, jak to może działać w złożonych projektach, nabraliśmy pewności siebie. To jest metodyka świetna do wszystkiego. Im bardziej badawczy, koncepcyjny i strategiczny jest problem, tym bardziej Lean się sprawdza. Na pewno będą u nas takie momenty, gdzie ten Waterfall się pojawi, ale już nie na poziomie projektu, tylko na poziomie zadań. No bo faktycznie jak się siada, żeby coś narysować, to zadanie ma początek i koniec. Jakość wzorniczą otrzymuje się poprzez wysiedzenie czasu, dopracowanie projektu, tego się nie przeskoczy. Odwrócenie procesu, że najpierw robimy, potem walidujemy, a nie najpierw długo badamy i na podstawie tego tworzymy, jest dla mnie kluczowe.

Beata: Dla mnie zaskoczeniem było użycie przez Ciebie sformułowania, na jakimś warsztacie, że nie wiedziałaś, że tak będziemy do siebie pasować. Tak się okazało, że nasze wartości są zbliżone, nasz sposób pracy, komunikacja, rozumienie, co chcemy osiągnąć. Pamiętam, jak zdefiniowaliśmy cele, kiedy transformacja się w pewnym momencie zaczęła, to te cele się zmieniały, osiągaliśmy coś innego, niż zakładaliśmy. Mam wrażenie, że pomimo tego udało nam się uzyskać ciekawy, satysfakcjonujący rezultat.

Kasia: Tak, tak jak wcześniej wspomniałam, przeszliśmy do Was, bo bardzo nam się podobało jak działacie, fajna energia, młody zespół. No właśnie z inną energią niż u nas i tym Leanem. Chcieliśmy Leanowo zamodelować procesy. Koniec kropka. Czekaliśmy na wyniki. W trakcie współpracy, to jest dla mnie też magia Leanu, czyli to, że naprawdę umieliście zareagować, na to jak my, w trakcie wzrostu naszej świadomości, wskazywaliśmy nowe potrzeby. Potrafiliście to zaadresować, dostosować się w trakcie procesu. Myślę, że to jest naprawdę unikalne w was i  to was wyróżniało spośród wielu firm doradczych, projektowych. Jest to też mega skuteczne, bo faktycznie przepracowaliśmy różne rzeczy. Nacisk był na Lean, ale efekty są takie, że widzimy, że po tym projekcie jesteśmy inną firmą. Mamy nowe podejście, umiemy z nim pracować, rozumiemy o co w nim chodzi, chcemy go. Możemy je teraz modelować po swojemu i przełożyć na nasz język i potrzeby. To jest duży sukces, bo tego się nie da zrobić żadnym projektem, żadnym szkoleniem. To jest właśnie miks różnych sposobów współpracy. Gdzie faktycznie pracuje się z zespołem. To jest chyba klucz do sukcesu tego projektu.

Beata: Zmierzamy powoli do końca naszego dzisiejszego spotkania. Chciałabym też zapytać, jakie lekcje wyciągasz z tego procesu dla siebie, dla Kasi Śliwy? 

Ja mogę zacząć jak chcesz. Powiem szczerze, że to było bardzo uczące. Obserwować, jak zmienia się organizacja w czasie. My jesteśmy, tak jak powiedziałaś, młodą organizacją, bo jesteśmy cztery lata na rynku, więc łatwo jest budować od nowa rzeczy. Dużo trudniejsze jest już wprowadzenie zmian np. w postawach, w zachowaniach, w zespole. W Ergo było to możliwe ze względu właśnie na tę spójność wartości. Gdyby tej spójności wartości nie było, to mam wrażenie, że ten proces byłby dużo trudniejszy. Mielibyśmy spory o jakieś fundamentalne rzeczy. A ta zmiana w zasadzie zamknęła się, jeszcze trwa, wiadomo i będzie pewnie trwała jeszcze kilka miesięcy, ale zmiana sposobu myślenia zaszła. Ja podam przykład, co mam na myśli. Przychodzimy do was na warsztat o Kanbanie i wszyscy projektują Kanbana na pętli build, measure, learn. Pojawiają się sformułowania typowo Leanowe. Zespół używa tego języka, wdraża to rzeczywiście. Podczas Open Hours pojawiają się konkretne pytania, dotyczące bardzo specyficznych małych rzeczy, nie fundamentów. Zmiana nie byłaby możliwa bez fundamentu, wspólnych wartości i sposobu myślenia. Dla mnie, jako CEO organizacji, to jest taka lekcja, żeby właśnie tego bardzo mocno pilnować. Żeby na tym bardzo mocno budować. Bo różne rzeczy mogą się zmieniać, oferta się zmienia, klienci się zmieniają, zespół się zmienia, ale jedna rzecz powinna być właśnie niezmienna. Jakiś taki fundament, na czym opieramy organizację. Bo jeżeli nie ma tego fundamentu, to jakakolwiek zmiana chwieje organizacją. A jak go mamy, to jesteśmy w stanie wprowadzać różnorodne zmiany i zespół fantastycznie na nie zareaguje. 

Kasia: To jest bardzo słuszna obserwacja. Zmienić coś istniejącego już, utrwalonego, co się sprawdzało przez lata, jest trudne.Wydaje mi się, że nam ułatwił to projekt, który miał być tak naprawdę takim projektem obok. Tylko że tak nas ciągnie do nowej formy pracy, nowych usług, które chcemy realizować, jeszcze fizycznie, rękami, że to, co miało być projektem obok, wpłynęło na cały core naszej organizacji.

Stoimy na wartościach, takim fundamencie historii i dokonań dotychczasowych ale, to jest dla mnie też dobra lekcja leadershipu, czyli niezachwiana wiara, że ten projekt ma sens i się sprawdza, że idziemy za ciosem. I to nie jest z naszej strony taka ślepa próba. Bo my próbowaliśmy wielu rzeczy. Na przykład próbowaliśmy innych metodyk zwinnych i jakoś nas nie pochłonęły, nie przekonały. Zwinne narzędzia, których próbowaliśmy nie były przekonujące.  Więc czego się nauczyłam to otwartości i próbowania. Naprawdę polecam. 

Próbowanie jest naprawdę dobre. Nawet jeżeli dotyczy znaczących zmian, takich jak inne podejście projektowe, zmiana organizacji zespołu. To wciąż można zrobić w kontrolowanych warunkach i wciąż próbować, sprawdzać co jest fajne, a co nie. Jedną z przyczyn tej zmiany, jest chęć posiadania z niej funu. Nie tylko ciężka praca, ale lepsze doświadczenia z pracy projektowej, super efekty i i mądry proces projektowania. Próbowanie, walidowanie i jak coś się sprawdza, to pójście za ciosem. Z małego projektu, zrobiła nam się transformacja organizacji. Mega nas to cieszy. 

Beata: Ja tylko powiem, że ta zmiana, ten fun, pojawił się w waszej wizji. To wy chcecie mieć radość z projektowania. To jest dobra klamra dla naszego dzisiejszego podcastu.

Kasia: Chcemy projektować znaczące produkty, ale w unikalnym procesie. Wyjątkowe produkty są dla klientów, dla użytkowników, dla świata, za to wyjątkowy proces jest dla nas.

Beata: Zdecydowanie, a to też wiąże się z wizją Project: People, żeby budować produkty, procesy, usługi, które zmienią świat na lepsze. Z ludźmi, dla ludzi, w poukładanym procesie, który wnosi wartość, a nie jest biurokratycznym wymogiem, który nic nie wnosi. Świetna puenta dzisiejszego odcinka.

Mamy dla Was dzisiaj bieżące ogłoszenie. Na początku sierpnia wyszła druga edycja e-booka Asi Ostafin, dotyczącego prowadzenia warsztatów zdalnych. Tak jak słyszeliście, w tej współpracy z Ergo, nawet lockdown nam nie przeszkodził. Dwa razy w tygodniu albo czasem i częściej odbywały się warsztaty z Ergo, więc Asia i nasz zespół, ma ogromne doświadczenie w prowadzeniu takich warsztatów. Zachęcamy do przyjrzenia się naszemu e-bookowi, który czeka na was na naszej stronie. 

Dzięki Kasia za dzisiejsze spotkanie, bardzo miło mi się z Tobą rozmawiało, do usłyszenia.

Artykuły to za mało?

Chcesz poznać cały proces i dowiedzieć się, jak mógłby wyglądać w Twojej organizacji?

Umów się na bezpłatną konsultację
Beata Mosór-Szyszka
Beata jest strategiem, marketingowcem i konsultantem lean z ponad 14 letnim doświadczeniem na międzynarodowym rynku.

Pomaga firmom stworzyć i/lub zoptymalizować ich model biznesowy, a także przełożyć to na efektywne strategie, taktyki i konkretne działania. Jest autorką metody tworzenia kampanii marketingowych - Lean Marketing Sprint oraz narzędzia do pracy na wartościach - Values Poker.

Jako speaker Beata występuje na polskich i międzynarodowych konferencjach (e.g. Lean Startup Days Paris, VC night by Viva Technology, Open Living Lab).

Beata ma również doświadczenie w organizacji i projektowaniu programów akceleracyjnych np. Google LaunchPad Warsaw & WARP by Deutsche Telekom, T-Mobile & Cisco.

Znajdź nas

Czy chcesz nas lepiej poznać? Sprawdź nasze pozostałe portale społecznościowe

Newsletter

Zapisz się na nasz newsletter i otrzymuj co miesiąc: narzędzia, artykuły i najnowsze informacje o naszych warsztatach.
Tutaj możesz zapisać się na newsletter po polsku. Jeśli chcesz otrzymać Newsletter po angielsku, kliknij tutaj.