Case Studies

Kultura organizacji i przykład zwinnej zmiany – czyli jak zbudować harmonię w firmie

Wnętrze biznesu, jego serce, jego procesy, ludzie w środku, projekty. Wszystko co dotyka naszego biznesu ma wpływ na sprawne jego funkcjonowanie. Kultura organizacji i jej transformacja to dosyć twardy orzech do zgryzienia, zwłaszcza, jeśli pracujemy z firmą, która ma swoją historię, nawyki, a osoby pracujące w niej pamiętają “jak to kiedyś było”. 

Od czego zacząć?

Jak zacząć dbać o kulturę organizacji, kiedy firma chce się rozwinąć, rosnąć i wypłynąć na szerokie oceany? Czy jesteśmy w stanie zapanować nad wszystkimi czynnikami i całym planem? Jeśli nie, to o które aspekty zadbać tak, by zespół czuł się doceniony, chciał się rozwijać, czuł zaangażowanie i motywację do pracy i bycia częścią wizji i misji firmy?

Tworząc strategię transformacji organizacji dla jednego z naszych klientów, zaczęliśmy tradycyjnie – od warsztatu kick-offowego, który zbadał potrzeby i nadał kierunek współpracy.

W poniższym case study dowiecie się, w jaki sposób postępowały prace, jak zespół projektowy poradził sobie z przeciwnościami związanymi z pracą zdalną, a także jaki był wynik wspólnych działań.

 

Klient:
organizacja wielkości około 30 osób
Cel:
poukładanie procesów wewnętrznych
Okres współpracy
7 tygodni
Liczba srintów
7
Liczba osób w projekcie
2

Kultura organizacji a strategia – kontekst projektu 

Późną wiosną 2020 zaczęliśmy rozmowy z klientem potrzebującym wsparcia w zakresie działań strategicznych wewnątrz organizacji. Już od czerwca rozpoczęliśmy prace. Firma o ponad dziesięcioletnim doświadczeniu na rynku w której działał zespół wielu niezależnych jednostek pracujących w niemal płaskiej strukturze. I to ten zespół, zdecydował się na transformację w zakresie procesów wewnętrznych i kultury organizacyjnej. 

Zaopiekowanie się tematami wewnętrznymi w czasie transformacji biznesowej sprawia, że zachodzi ona o wiele bardziej spokojnie i harmonijnie. Taki był też nasz cel – przygotowanie zespołu do nowych realiów, towarzyszenie mu przez czas zmiany i wypracowanie działań i systemu procesów, które będą wspierały zarówno ludzi, jak i organizację w osiąganiu jej celów długoterminowych.

Z doświadczenia wiemy, że samo zbudowanie strategii dotyczącej transformacji organizacji bez wsparcia wdrożeniowego może być mało efektywne. Dlatego już od początku współpracy włożyliśmy mnóstwo pracy w ramach implementacji procesów i w cykl warsztatów aktywizujących cały zespół, którego zmiany dotyczyły. Takie podejście okazało się ogromną wartością dla organizacji. Dzięki kilkumiesięcznej pracy transformującej, zmiany zachodziły w zgodzie z ludźmi, duchem organizacji i wspólną wizją oraz misją całej firmy.

Proces pracy podzieliliśmy na 7 sprintów (7 tygodni) przy zaangażowaniu trzech osób do projektu na różnych etapach pracy.

Sprint 1: Kick-off i research organizacji

Celem pierwszego sprintu było zapoznanie się z dynamiką organizacji, jej analiza, wgląd w pracę zespołową, a także w filary kultury organizacji. W celu badań wykorzystaliśmy:

  • wywiady z członkami zarządu (kick-off + rozmowy) 
  • wywiady z zespołem 
  • badanie etnograficzne 


Wywiad z klientem – kick-off i zebranie oczekiwań 

Pracę nad projektem rozpoczęliśmy od wywiadów z klientem w celu zebrania informacji o organizacji. Przeanalizowaliśmy wspólnie całą ścieżkę firmy na osi czasu jej działania, spisaliśmy dynamikę jej rozwoju. Celem takich wywiadów było uzyskanie konkretnych informacji:

  • jaka motywacja stoi za projektem?
  • co klient chce osiągnąć za pomocą transformacji?
  • jak wygląda cały zespół projektowy i jakimi wartościami się kieruje?
  • jaka jest historia organizacji?
  • jakie problemy ma rozwiązać współpraca?

Ponadto zależało nam na zapoznaniu się z tym, w jakim momencie według modelu Gravesa organizacja się znajduje tak, by móc dostosować działania do natury zmian, przed jakimi organizacja stoi.

 

kultura organizacji


Podczas warsztatu startowego z zarządem zmapowaliśmy również wartości, jakimi kieruje się zarząd. W tym pomógł nam
Values Poker – karty wartości, stworzone przez zespół Project: People.

Razem z członkami zespołu po stronie klienta, został też wypełniony Team Canvas

Badania etnograficzne i wywiady z zespołem

Po warsztacie kick-offowym przeprowadzone zostały badania etnograficzne w siedzibie klienta. Badania etnograficzne to nieinwazyjny sposób obserwacji dynamiki organizacji. Podczas niego badacz obserwuje zespół nie przeszkadzając mu w pracy, przebywa w obecności członków zespołu i nie komentuje ani nie zadaje pytań. Tworzony jest dziennik obserwacji, w którym badacz podsumowuje swoje refleksje na tematy dynamiki zachowań, działań wewnątrz firmy.

Część badawcza została uzupełniona o wywiady z członkami zespołu, w których były adresowane następujące tematy: 

  • kanały komunikacji – formalne i nieformalne
  • zasady wewnętrzne – formalne i nieformalne 
  • role w organizacji – formalne i nieformalne 
  • rytuały organizacji 

Wywiady indywidualne pozwalają na szybkie zebranie informacji o kluczowych wyzwaniach w organizacji, umożliwiają poznanie jej z różnych perspektyw, pomagają w zmapowaniu jej potrzeb i problemów. W naszym wypadku dały one ogromny wgląd w organizację.

Sprint 2: Analiza badań, wywiady z założycielami firmy


Analiza badań

W drugim sprincie przeanalizowaliśmy badania dynamiki organizacji. Wynikało z nich, że organizacja potrzebowała poukładania kwestii związanych z komunikacją, strukturą firmy, zasadami w niej istniejącymi, definicją ról, a także z wprowadzeniem rytuałów i celebracji w firmie.

Już na tym etapie zasugerowaliśmy wprowadzenie jednego narzędzia do komunikacji dla całej firmy. Po to, aby zespoły mogły komunikować się w jednym miejscu i żeby w firmie przywrócić jeden obieg informacji. Przez czas lockdownu zespoły komunikowały się na kilku komunikatorach, głównie nieformalnie, a formalnie głównie komunikacja płynęła mailowo, co było dosyć trudne w odbiorze. Brakowało narzędzia do codziennej, lżejszej projektowej komunikacji.

Początkowe wątpliwości co do tego, czy kanały na Slacku nie będą większym rozproszeniem, niż pomocą, rozwiane zostały, kiedy zasugerowaliśmy zespołowe ustalenie zasad używania każdego kanału i jego przeznaczenia. Po kilku dniach wdrażania, okazało się, że działanie to okazało się zbawienne dla firmy – zwłaszcza, że firma wiedziała już, że przez pandemię będzie musiała jeszcze wiele tygodni pracować zdalnie.

Wywiady z założycielami firmy

Sprint ten postanowiliśmy uzupełnić o wywiady z założycielami firmy – obecnie pracującymi już w innych firmach, a nawet krajach. Wywiady te dały nam mnóstwo wglądu w historię działalności firmy, jej naturalne zasoby i w dynamikę, w jakiej się rozwijała.

Pozyskaliśmy informacje o sposobie, w jaki funkcjonowały relacje firma-klienci, firma-pracownicy. Dowiedzieliśmy się też jak bardzo ważne były dla firmy wartości i wizja, zgodnie z którymi założyciele budowali swój biznes.

Sprint 3: Komunikacja i kluczowe zasoby organizacji


Komunikacja 

Kluczowym krokiem w ramach pracy nad zmianami w organizacji jest zwykle zmapowanie komunikacji i relacji w firmie. Ponieważ organizacja sama pracowała na tym etapie już hybrydowo – spora część osób z biura, a część zdalnie, dużą warsztatów przeprowadzaliśmy zdalnie – z użyciem tablicy Miro i narzędzia do wideokonferencji.

W ramach komunikacji, przeprowadzone zostały dwa warsztaty z zespołem, mające na celu zmapowanie komunikacji wewnętrznej na matrycy komunikacji. Mapowane były komunikacja formalna i nieformalna, pisana i spotkania/calle na wszystkich punktach styku zespołu, organizacji, headów/managerów, zarządu, założycieli i klientów.

Na matrycy potwierdziły się obserwacje i badania z pierwszego sprintu – zespół na poziomie nieformalnym okazał się być bardzo dobrze skomunikowany, zachodziło na tym poziomie mnóstwo interakcji. Także na poziomie formalnym – w trakcie prac projektowych.

Z wniosków i refleksji warsztatu wyłoniły się natomiast obszary do zagospodarowania, związane z komunikowaniem między różnymi obszarami firmy, wymianą wiedzy, a także odświeżenia historycznego rysu po ponad dekadzie działań.

W drugiej części warsztatów zespół został wprowadzony w modele komunikacji, jakie istnieją w innych organizacjach i zadaniem było umieszczenie komunikacji firmy na osi współrzędnych obecnie i w jakim kierunku firma zmierza.

 


Kolejnymi krokami na mapie procesu obu sprintów, było wyznaczenie priorytetów zmian w komunikacji. Podczas warsztatu zespół zaadresował swoje potrzeby głosując za kilkoma priorytetowymi usprawnieniami. Zdecydowanie było widać potrzebę zbudowania regularnej przestrzeni do komunikacji – zarówno wewnątrz projektów jak i w skali organizacji. Zespół wybrał kilka palących potrzeb, które mógł wdrożyć już od najbliższych dni:

  • zaimplementowanie regularnych spotkań zespołowych, które usprawnią pracę na projektach klienckich
  • wprowadzenie regularnych spotkań z klientami
  • wprowadzenie regularnych podsumowań miesiąca w firmie

Kluczowe zasoby firmy

W tej części współpracy odbył się również warsztat z zarządem i liderami firmy na temat kluczowych zasobów firmy. Podczas niego przeanalizowane zostały zasoby ludzkie, zasoby wirtualne i materialne organizacji. 

Taka praca pomaga zobaczyć organizację z lotu ptaka i odkryć potencjalnie niewykorzystany potencjał, bo – jak zauważyła kiedyś nasza Paulina Drygała: 

“Robisz dużo więcej niż myślisz, masz dużo więcej niż sprzedajesz”.

Dzięki analizie zasobów firmy, czyli właściwie wszystkiego tego czym jako organizacja dysponujemy tu i teraz, jesteśmy w stanie zastanowić się nad tym, w jaki sposób możemy wykorzystać nasze zasoby tak, by przynosiły nam korzyść, czy by zamieniły się w produkty i usługi. I w tym przypadku powstało kilka pomysłów, które organizacja ma w zamiarze wdrożyć.

Sprint 4 – Procesy wewnętrzne 

Warsztaty z procesów wewnętrznych z zarządem i liderami, miał na celu zmapowanie obszarów do zaopiekowania, opomiarowania i rozbudowywania w organizacji. Kultura organizacji ma za zadanie wspierać obszary, w których procesy zachodzą, bez wsparcia ze strony organizacji, niektóre z procesów mogą po prostu się nie wydarzać, co sprawia, że firma nie do końca jest kompletna. W konsekwencji może zabraknąć przestrzeni, która pozwala nam iść do przodu jako organizacji. 

Podczas warsztatu zostały zaprezentowane przykładowe obszary procesów wewnętrznych w kategoriach:

  • procesy innowacyjne
  • procesy operacyjne
  • procesy posprzedażowe
  • procesy zarządcze
  • procesy wspomagające

Kategorie te były punktem wyjścia doprecyzowania i zmapowania procesów wewnątrz organizacji. Po tym zadaniu, kolejnym krokiem było przeniesienie ich na Business Model Canvas, a następnie zarząd wybrał jeden proces, od którego chciałby rozpocząć rozwój procesów wewnętrznych i odpowiednio wyznaczył, jakie mogą być mierniki wokół tego obszaru. W ramach pracy nad procesami wewnętrznymi zostały wyznaczone i rozpisane w scoreboardzie z mapą strategiczną cele i opomiarowania na najbliższe kwartały.

Ale jak na przykład zmierzyć innowacje? Mierniki są kluczowym wskaźnikiem, który pozwala nam badać postęp zmian. Innowacji może samej w sobie nie zmierzymy, ale wewnętrzne działania – z pozoru nie do zmierzenia – można doprecyzować na tyle, by udało się nam je zmierzyć. 

Sprint 5: Role w organizacji

W tym sprincie odbył się warsztat z zarządem, który pozwolił doprecyzować oczekiwania i wizję zespołu dotyczącą rozwoju struktury organizacji. Zespół został podzielony na kilka grup, z których każda pracowała na własnej koncepcji struktury organizacji i zakresu ról, biorąc pod uwagę czynniki flow projektowego, kontaktu z klientem, wymagań, czasu i przede wszystkim komunikacji. Zebrane koncepcje były dla zarządu podstawą do stworzenia zmian w obecnej strukturze organizacji. 

W kolejnym kroku odbył się warsztat mapowania ról na koncepcji nowej struktury organizacji. Zadaniem zespołu było oznaczenie się w miejscu na strukturze, w którym pracownicy są obecnie i w miejscu, w którym chcieliby być za rok. Warsztat odbywał się online, prace przebiegały zdalnie na Miro projektu.

Sprint 6: Wizja, misja, strategia rozwoju 

Sprint 6 z zarządem był powrotem do podstaw organizacji: wizji, misji, strategii rozwoju. Analizując wyniki badań i pracując na wywiadach z założycielami, a także ludźmi z zespołu, zarząd miał za zadanie ponownie “połączyć kropki” związane z kulturą organizacji. 

Efektem tego warsztatu było zbudowanie komunikacji, która miała zapoczątkować finalny warsztat związany z budowaniem kontraktu zespołowego zgodnie z planem rozwojowym i wartościami firmy.

Sprint 7: Wizja, misja strategia rozwoju i przełożenie ich na zasady i kontrakt

Po tym warsztacie odbyło się zamykające współpracę spotkanie, podczas którego zespół wraz zarządem pracował nad przełożeniem wizji, misji i strategii na realne działania każdego z członków zespołu. To kolejny kluczowy moment w rozwijaniu kultury organizacji. Czasem to, co organizacja oferuje na poziomie deklaratywnym, nie jest wdrażane w praktyce. Chcieliśmy takiej sytuacji uniknąć.

W ruch poszedł ponownie Values Poker, canvasy z wizją i misją, a na koniec zespół na podstawie przejścia przez kilka ćwiczeń przybliżających dwie perspektywy – zespołu i zarządu, wypracował wspólnie regulamin zespołowy – czyli zasady działania, dekalog organizacji.

Kultura organizacyjna, przykład efektywnej zmiany – podsumowanie naszej pracy w liczbach

7

sprintów

30

osób pracujących zdalnie

60

godzin warsztatów

Nowa kultura organizacji – narzędzia wykorzystane w projekcie 

  • Matryca zasobów
  • Badanie etnograficzne
  • Wywiady pogłębione
  • Culture Canvas
  • Team Canvas
  • Lean Canvas
  • Matryca komunikacji
  • Miro+Zoom
  • Values Poker

Zespół projektowy, czyli kto za co odpowiadał

Autor Case Study

Rita Pater Lean Marketing & Communication Strategist
Rita jest strategiem komunikacji marek, miejsc i wydarzeń. W Project: People buduje strategie marketingowe i pracuje z organizacjami projektując procesy i inicjatywy wspierające rozwój kultury organizacji. Od kilku lat bada temat przywództwa w firmach związanych z sektorem nowych technologii. Autorka wywiadów #changeisfemale - cyklu portretów liderek zmian w nowych technologiach i biznesie. Założycielka mentorskiej grupy wsparcia dla kobiet w IT (Table Talks inspired by Lean In Circle) oraz Founding Partner w Leaders Hive - mentorskim klubie przywództwa. Twierdzi, że najlepszą inwestycją jest inwestycja w samego siebie, dlatego wiele podróżuje a także nieustannie zgłębia tematy związane z psychologią, coachingiem i psychoterapią.

Pozostali członkowie zespołu

Agnieszka Pałka Lean Researcher & Strategist
Przeprowadza badania, dokonuje analiz, by wspólnie z klientami stworzyć najlepsze strategie rynkowe i marketingowe.

Prowadziła startup B2B2C oparty o najnowsze technologie oraz fundację wspierającą rozwój przedsiębiorczości i świadomość wobec innowacji. Otwartość na różne branże pozwala jej wgłębiać się w kontekst każdego biznesu przy prowadzeniu badań oraz budowaniu taktyk. Laureatka prestiżowego Stypendium im. Stanisława Wyspiańskiego, swoim doświadczeniem w rozwijaniu startupów dzieliła się m.in. na jubileuszowej, 10-tej edycji Soft Skills Academy.

Case study to za mało?

Chcesz poznać cały proces i dowiedzieć się, jak mógłby wyglądać w Twojej organizacji?

Umów się na bezpłatną konsultację